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1、目录一、 关于考核设计的方法及说明二、 职务说明书编写要领三、 职务说明书模板四、 绩效管理与考核专题培训五、 考核法集锦六、 直说说明书编写要领七、 排序法样表八、 对偶比较法九、 等级择一法十、 行为锚定量表十一、 关键事件发样表十二、 公司高层述职表十三、 公司中层考核表十四、 操作层考核表十五、 人力资源经理职务说明书十六、 绩效管理中的难点分析十七、 企业高管层述职案例十八、 人力资源经理职务说明书十九、 人力资源主管绩效考核表二十、 生产经理考核表二十一、 生产经理职务说明书二十二、 营销副总职务说明书A、 关于考核设计的方法及说明（考核方法集锦）一、考核类别、决策层：绩效目标、业
2、务活动、管理监督、任职资格评鉴、管理层：业绩指标、管理要项、队伍建设、（贡献与创新、）任职资格评鉴、执行层：工作成效、行为要项、贡献与创新、任职资格评鉴、操作层：工作成绩、行为表现、改进与创新、任职资格评鉴二、考核项目基层、操作层的考核项目主要来自于职务说明书。中、高层的考核项目主要来自于部门职能。其业绩指标又主要来自以“部门核心职能与主要工作”。可考虑将一些大项目分解成小项目。如：对生产部长的考核，其业绩指标分为产量、质量、成本等。成本可进一步细分为原料消耗、能源消耗、周转率等。三、权重确定权重确定的关键在于该项目对公司（部门）业务的重要程度。由于公司（部门）业务发展有变化性，所以权重也会变
3、化。比如人力资源部“培训”的权重，也许上一阶段是30%，下一阶段则调为15%的等等。但总的来说，大部分岗位（特别是越基层的岗位）、大部分考核项目权重是较为稳定的四、考核标准静态的、行为的考核项目根据工作标准或工作要求定。动态的目标考核项目根据逐层目标分解制定。五、考核法（评分方法）建议：尽量采用目标考核法1、2和尺度评价法！（一）目标考核法：与终极目标比1 对可量化考核项目。例如：营业额/销售额/产量达到1000万。每超过10万+1分，每差10万-1分。2 对不可量化项目。例如：遵守公司规章制度和员工行为操守要求。如有违反，按以下标准扣分。一类（-1分/次），包括：迟到、早退、未穿工作服等。二
4、类（-2分/次），包括：旷工、在违禁场合抽烟等。3 对行为类项目二、绝对考核法（与客观标准比）绩效考核关键事件法样表运用关键事件法对客服员进行绩效考核项目目标关键事件考核标准受理客户投诉能够将顾客的投诉电话作完整的记录，并做出符合工作手册标准的应答。耐心的听取客户的抱怨，回答客户问题，认真的检查客户返回的产品，有礼貌的向客户做出解释。对“关键事件”项目每违规一次视情形扣1-3分及时应答在电话响过三声内接取电话在业务最忙的季节，在午休客户过后迟到五分钟，错过四个客户电话。1等级择一法考核样表评分标准对评分标准的解释考核结果杰出（A）非常突出，超出标准和要求。很好（B）很好地达到要求。满意（C）偶
5、有失误但能及时补救。需改进（D）常有错漏，且造成影响。不能接受（E）有严重失误，且造成损失。2行为锚定法考核样表员工姓名： 工作部门： 考核者： 评价日期：考核项目指标定义：考核员工与上司交流信息、传递情报的紧密及时程度。评分信息传递评价等级1. 最好A随时与公司利益相关的情报传送上司及有关部门，使其充分获得来自外界的各类消息。2.较好B在工作会议上能够将相关的工作进展送达。3.一般C偶然主动汇报工作进展4.较差D如果上级不主动询问，基本不主动汇报工作。5.差E上级要求时仍不能及时传递信息3、尺度评价法（用于能够量化的项目）范例1（硬指标）：质量合格率98%以上为A，98%-95%为B范例2（
6、软指标）：顾客满意度评分95分以上为A，95-90分为BB、 职务说明书编写要领：一、请将所有职务说明书在“任职资格”项目前加上“考核要点” 。 二、各层级岗位职务所明书要点如下：（一）总监级：1、组织所辖系统战略规划与目标的制定及分解。2、组织所辖体系的运营设计及部门职能、组织、流程的制定与建设。3、组织阶段性目标计划的制定与分解。4、部署及指导、监控本系统各部门工作。5、对所辖各部门的考核评价，人才梯队建设。（二）部门长、部门经理思路：1、组织设计、制定并实施、完善部门职能、制度与流程，并实施监控。2、分解工作目标与绩效指标，布署监控部门业务运营，保障绩效目标达成。3、基础管理（例会、汇报
7、周期、文件格式与标准、行为规范等）、信息管理的建立与督导、监控。4、员工队伍培训、考核评价及人才梯队建设工作。做法：沿着部门职能的结构：1、对制度与流程负责设计、制定与执行的监控。2、对规划与计划负责制定与组织实施。3、对业务运营目标与任务负责部署与辅导、督导（可亲自主持或操作其中一些主要工作，比如外部关系的协调等）。4、对信息管理进行设计与执行监控。5、对部门建设全面负责。（三）主管1、 组织部署及实施班组工作计划。2、 培训属下员工的岗位工作技能，并进行操作辅导与监控。3、 亲自主理班组内的重要工作。（四）操作层员工1、按照标准和要求操作。2、保质保量按时完成工作目标，达致所要求的结果C、
8、 职务说明书模板职务说明书岗位名称岗位编号所在部门岗位定员直接上级工资等级直接下级薪酬类型所辖人员岗位分析日期本职：职责与工作任务：职责一工作内容与步骤职责二工作内容与步骤 任职资格（以岗位的实际要求为标准，而不是以当前在岗人员情况为标准。）（5非常高、4较高、3一般、2可有可无、1不考虑）。学历/专业）相关知识与技能相关培训相关经验素质潜质其他备注：D、 绩效管理与考核专题培训：附件：绩效管理与考核专题培训（PPT）E、 考核法集锦：一、 目标考核法（关键事件法，与终极目标比）范例1 对可量化考核项目：营业额/销售额/产量达到1000万。每超过10万+1分，每差10万-1分。范例2 对不可量
9、化项目：遵守公司规章制度和员工行为操守要求。如有违反，按以下标准扣分。一类（-1分/次），包括：迟到、早退、未穿工作服等。二类（-2分/次），包括：旷工、在违禁场合抽烟等。范例3 对行为类项目绩效考核关键事件法样表运用关键事件法对客服员进行绩效考核项目目标关键事件考核标准受理客户投诉能够将顾客的投诉电话作完整的记录，并做出符合工作手册标准的应答。耐心的听取客户的抱怨，回答客户问题，认真的检查客户返回的产品，有礼貌的向客户做出解释。对“关键事件”项目每违规一次视情形扣1-3分及时应答在电话响过三声内接取电话在业务最忙的季节，在午休客户过后迟到五分钟，错过四个客户电话。二、绝对考核法（与客观标准比
10、）1等级择一法考核样表评分标准对评分标准的解释考核结果杰出（A）非常突出，超出标准和要求。很好（B）很好地达到要求。满意（C）偶有失误但能及时补救。需改进（D）常有错漏，且造成影响。不能接受（E）有严重失误，且造成损失。2行为锚定法考核样表员工姓名： 工作部门： 考核者： 评价日期：考核项目指标定义：考核员工与上司交流信息、传递情报的紧密及时程度。评分信息传递评价等级2. 最好A随时与公司利益相关的情报传送上司及有关部门，使其充分获得来自外界的各类消息。2.较好B在工作会议上能够将相关的工作进展送达。3.一般C偶然主动汇报工作进展4.较差D如果上级不主动询问，基本不主动汇报工作。5.差E上级要
11、求时仍不能及时传递信息3、尺度评价法（用于能够量化的项目）范例1（硬指标）：质量合格率98%以上为A，98%-95%为B范例2（软指标）：顾客满意度评分95分以上为A，95-90分为BF、 职务说明书编写要领职务说明书编写要领一、 总监级：1、组织本系统战略规划与目标的制定及分解。2、组织所辖体系的运营设计及部门职能、组织、流程的制定与建设。3、组织阶段性目标计划的制定与分解。4、部署及指导、监控本系统各部门工作。5、对所辖各部门的考核评价，人才梯队建设。二、部门长、部门经理1、组织设计制定并实施、完善部门职能、制度与流程。2、分解工作目标与绩效指标，布署监控部门业务运营，保障绩效目标达成。3
12、、员工队伍培训、考核评价及人才梯队建设工作。部门职能主管职务说明书员工职务说明书班组长的主要工作生产的组织管理制度执行监督效率、质量、成本的保障与改善创新安全生产员工的技能培训与辅导生产部长职责：组织进行效率、物耗、成本、质量等方面的持续改进工作。1、 现场监控与指导2、 报表统计与分析3、 对问题研究4、 持续进行改善创新G、 排序法样表绩效考核排序法样表部门：上海片区市场部员工总数：10人排序得分说明：1为最好，10为最差评价所依据得要素：客情关系方法:将绩效最好的员工姓名列在第1行的位置上，将评价最低的员工姓名列在第10行的位置上。等级排序姓名1（等级最高的员工）2345678910（等
13、级最低的员工）H、 对偶比较法绩效考核对偶比较法（一）用配对比较法，就员工“创新能力”进行评价 比较对象评估对象员工刘员工胡员工杨员工赵员工刘+员工胡+员工杨+员工赵+I、 （在创新能力上，员工胡的评价等级最高）J、 强制分布法强制分布法最常用的形式是百分比强制分布法。即用百分数的形式规定某评价档次的人数占总人数的比率。如表：等级百分比优秀A10%良好B20%满意C40%需要改D20%不能接受E10%K、 等级择一法绩效尺度法考核样表评分标准对评分标准的解释考核结果杰出（A）非常突出，并明显地比其他人的绩效优异。很好（B）工作绩效的大多数方面明显超出职位要求，表现出的长处可弥补偶尔不足。满意（C）称职，达到要求，偶尔表现出的长处可弥补不足。需改进（D）勉强完成任务，在某一方面存在缺陷，需改进。不能接受（E）不能完成交付工作，必须立即改进。L、 行为锚定量表M、行为锚定量表员工姓名： 工作部门： 考核者： 评价日期：评估指
