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1、企业状况诊断与战略制订外部环境 从信息传递上看，执行者是一个中间层，但这个层次的效率是不同的。 从力量分布上看，中间层的分布往往是不均衡的，可能会侧重于某一个区域而忽略其他。 决策层与环境之间存在信息的不对称。接触层决策层决策者执行者图1、企业信息传递类似于人类的神经系统：经过近四十年的发展，企业策略理论已变得非常普及。从波特（Michael Porter）、明兹博格（Henry Mintzberg）等策略大师以后，众多学者专家发表了无数论文，分析订定策略的原则。高阶主管也都训练有素，知道如何依循原则订定好的策略。许多大企业甚至设有策略部门，负责制定策略。应该说企业战略是实现其目标的最体规划，
2、一个企业战略的制订必须以准确的信息诊断为基础，抽象看来，企业的信息传递往往是通过下图进行的：厂商（企业）目标渠道经销商目标图2、企业与其渠道的信息鸿沟（厂家/渠道/市场模型）：从传递关系上看，信息从外部环境（既可以是市场环境也可以是竞争环境）向决策层传递过程中（或决策层在采集外部信息的过程中）都需要经过中间层次的传递，而在传递过程中往往会出现偏差，导致企业决策的失败。就像人类的神经系统一样，从外部的环境中接受刺激，通过神经触角和中枢神经传递给大脑，然后由大脑处理接收到的信息，最后做出反映，所有这一切都是建立在传递准确的基础上。而企业的信息传递决没有人类神经系统这样的高效准确，不论是信息的输入与
3、输出都存在很多困难，信息鸿沟成为企业决策的重大障碍。消费者目标 自身的利润最大化 风险与收益的控制 了解市场状况 制订战略规划 执行既定战略 向厂家证明渠道的能力 厂家给于的支持 投资的风险与回报 壮大自己的实力 消费者的喜好 消费者的潜在需求 消费者的抱怨 消费者的认可程度 消费者的购买习惯如上图所示，由于不同层面的目标不同，所以在信息传递过程中，所传递的信息往往是通过“选择”的，因此企业从渠道采集到的信息往往并不可靠，而更多地反映了渠道经销商的目的。厂家/渠道/市场模型如此，企业的其他设计信息传递的模型也有相似之处。正是由于企业信息传递存在系统偏差，很多企业在制订战略时出现了失误，而偏离了
4、市场的需求。因此建立企业与市场（或环境）的有效通路或者说建立一种信息纠偏机制就成为必要。本文将从几个方面阐述企业采集与甄别信息的技术。首先从上述的“厂商/渠道/市场模型”说起，这是一个最具代表性的三重信息传递模型，渠道构成了中间层次，他既是信息通路又是企业战略的执行者。以电脑经销商为例，联想电脑的渠道负责向市场也就是最终消费者提供厂家的产品，同时将市场信息反馈给联想公司。从接触频繁程度上看，渠道经销商直接与消费者接触，因此对市场也有更深刻的理解。而从厂家的角度来看，他们对经销商的评判往往基于渠道经销商的业绩以及相对竞争经销商的业绩与区域市场状况。而在渠道的反馈信息中，渠道为了自身的利益，往往会
5、有选择地传递某种信息或编造某些消息。而更糟糕的是很多企业的渠道往往并不要求具备信息反馈的职能或将信息反馈列入经销商考核指标。那么如何甄别从渠道反馈的信息的准确性呢？我想应该从以下几方面入手，首先我们应该明确，任何消息的发布都具备一定的目的性，这一点与人类的行为的目的性是吻合的，因此了解了行为人的目的就具备了甄别信息的前提；其次企业应该建立渠道经销商反馈信息的制度，同时建立相应的信息系统，使反馈的信息成为格式统一的时间序列，这样使信息更具备可分析性，以及可甄别性，因为时间序列的信息往往更能够反映行为人的目的性；再次，企业对其市场代表队伍的建设应该更多的涉及信息控制能力的培养，当然，市场代表由于在
6、个人能力上难免有所差异，在这些方面的表现也会有所不同；最后企业应该不定期的对渠道进行随机访问，这即可以通过本企业的市场代表实现也可以通过第三方调研机构实现。通过上述三方面的措施可以对信息的完整性和准确性进行一定的约束。此外，企业还应该对渠道反馈虚假消息进行惩罚，或者说把信息反馈列入考核的主要指标当中，比如轿车的4S专卖店，便将信息反馈列入了他的四个主要职能当中。当然核心企业与其渠道之间实际上存在某种微妙的关系，不同的企业模式对渠道的控制能力或相反的以来性是不同的，因此在对渠道管理的方式上千差万别，具体的操控方式还应视不同的企业而定。企业也可以通过一些固定的分析工具来进行诊断，在附件的ppt里有
7、具体的介绍，应该说这些工具很多都广泛的应用于咨询领域，而且经过多年的演化，很多工具也逐渐的变得更加成熟。但有一点是需要指出的，无论是企业的内部环境还是外部环境，都存在相当的复杂性，各种因素的相互影响使得任何一种工具都不能准确地表达所有的信息，因此企业在使用这些工具的过程中应该充分的认识到这些工具的负面影响，才不至于被工具所误导。附文1企业自我诊断问卷（SWOT分析）问卷部分：1、 优势 请选择你对下列陈述的看法： 不同意中立同意 1、我们的实力很强 2、我们有高超的竞争技巧3、我们有足够的资金来源4、我们在客户中信誉良好5、我们是公认的市场领先者 6、我们有精心设计的运营战略 7、我们的经验超
8、群 8、我们有规模经济的优势 9、从某种程度上说，我们没有竞争压力 10、我们的技术很难模仿 11、我们有比竞争对手更好的广告战略 12、我们善于开发新产品和服务 13、我们有管理优势 14、我们的技术一流 15、我们有成本/定价优势 被选中的总数： 2、劣势 请选择你对下列陈述的看法： 不同意中立同意 1、我们没有清晰的战略方向 2、我们的理念过时3、我们缺乏管理深度和管理才能 4、我们缺乏一些关键技术和能力 5、我们在贯彻战略时没能进行有效跟踪 6、我们被内部运营问题搞的焦头烂额 7、我们在研发方面落后于人 8、我们的产品单一 9、我们的市场形象糟糕 10、我们的营销技巧很弱 11、我们缺
9、乏资金来改变战略 12、我们的总成本要比主要的竞争对手高 13、我们的盈利水平低于标准 被选中的总数 3、机会 请选择你对下列陈述的看法： 没有 可能有 有 1、我们可以为更多的客户或团体提供服务 2、有新的市场机会 3、我们已经根据客户的需要扩展了产品/服务的范围 4、我们可以开发相关的新产品 5、我们能够控制资源和供给活动（垂直管理）6、贸易壁垒正在减少，更广阔的市场正在向我们招手 7、竞争对手满足于现状 8、市场的发展速度比过去快 9、法规的减少使我们做起生意来更容易 被选中的总数 4、挑战 请选择你对下列陈述的看法： 没有可能有有 1、成本低廉的国外竞争者正在进入市场 2、更新的经营理
10、念正在抢占市场 3、市场的增长速度比我们预测的慢 4、汇率或贸易政策对我们不利 5、各项法规让我们不胜重负 6、我们因业务周期或衰退而处于劣势 7、我们的客户/供应商越来越喜欢讨价还价8、客户的需求与我们目前所擅长的相去甚远9、地域因素对我们不利 10、本行业门槛太低 11、本行业的技术改变总是悄然来临（事先很少或没有预兆）被选中的总数 评分说明： 1、 优势和劣势 a） 选“不同意”得1分 b） 选“中立”得2分 c） 选“同意”得3分 2、 挑战和机会 a） 选“没有”得1分 b） 选“可能有”得2分 c） 选“有”得3分 分数计算：优势（S）总分_挑战（T）总分_ 机会（O）总分_ 劣势
11、（W）总分_ （S+O）_ 减去（T+W）_ =总得分_评价：这个分析模型出自咨询师的工具箱，通过这个问卷在企业内部有企业员工逐项打分，所统计出的分数目前没有绝对衡量标准，只能通过多次做同样的问卷来观察企业的员工对企业所处状态的看法的变化。附文2不确定环境之下的策略制定策略的传统方法，往往导致企业主管低估未来的不确定性；本文介绍的四层次架构，将对企业主管有所助益Hugh G. Courtney, Jane Kirkland, S. Patrick Viguerie本文译自 Strategy under uncertainty麦肯锡季刊, 2000年第3季 传统策略方法的精神，是假设企业主管在运
12、用一系列有效的分析工具之后，能够相当准确地预测任何事业的前景，进而选择明确的策略方向。这样的过程经常让人们低估未来的不确定性，以便能勾勒出一幅相当精确的前景，好利用现金流量折现法（DCF）进行分析。当未来真的难以预料，这种方法即便有效，作用也是微乎其微，说不定还具有极端的危险性：在低估不确定性的情况下所产生的策略，既不能帮助企业抵御外界的威胁，也无法捕捉不确定因素中所隐含的契机。此外，还有另一种截然不同的危险：如果企业主管无法利用传统分析方法制定出有效的策略，他们可能干脆抛开严密的分析过程，全凭直觉进行决策。要想在充满变量的情况下制定条理分明而可靠的策略，所采用的方法，必须能够避免上述这两种危
13、险观点。没有几个经理人会对重大的策略因素一无所知，即便在最无法捉摸的环境下，通常也能略为掌握情况。以下所探讨的分析架构，可以用来判定策略决策环境的不确定性程度，同时也能帮助企业针对情况制定适切的策略。四个层次的不确定性具有策略意义的既有信息，大体可以分为两类。其中一类能够清楚地呈现未来的趋势（例如市场人口统计资料），帮助企业理解未上市产品或服务的潜在需求；另一类信息在经过适当的分析之后，可以让管理阶层就目前未知的因素，例如既有技术的性能特征、成熟产品的需求弹性、竞争对手扩充产能的规划方案等得到一番体悟。经过充分分析仍无法彻底理清的不确定因素，就是我们所谓的剩余不确定性（residual uncertainty） 例如尚未定案的法令议题，或者发展中的技术之
