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1、民营中小企业诊断作者按：本民营中小企业诊断文章，属作者在广州一家以贴牌生产、销售电池产品的企业做管理顾问兼培训师时对企业老板提出的问题及整改建议方案。目前在我国这种通过贴牌生产加工产品后，由自己组织销售队伍进行市场产品营销的企业比比皆是，但这些企业中大部分都步履维艰，有些已经很难维持了。作者就是根据这种情况才将这篇有关贴牌加工、销售的企业整改方案公诸于众，希望同行及企业老板们借鉴参考。 关于广州XX公司现行问题与改进、调整的建议目录一、XX公司运营模式的利弊问题与建议二、目前公司供、销制约问题与建议三、公司管理结构和管理体系问题与建议四、公司极个别管理者作风问题五、公司中高层素质及流动问题与建
2、议六、公司普通员工稳定性差的问题与建议七、老板授权问题与建议八、公司监督、约束机制的问题与建议九、企业制度建设及文化建设的问题与建议十、关于企业未来发展规划的问题与建议公司H总经理：本人受H总之聘，为XX公司做一名专职企业管理顾问。根据本人来公司上班的一段时间的观察和了解；也通过分头与公司一些中层管理人员交流沟通，了解了一些有关公司在销售、管理、人事安排，以及企业过去的一些历史背景等方面的信息及情况。时间虽短，但是本人所了解的问题却不少，当然任何企业都存在这样或那样的问题，而有些问题企业自身也非常清楚，但真正要想改变或解决，却不是那幺简单和容易的事情。因此，既然知道问题的存在，也知道有些问题会
3、制约着企业的进步与发展，甚至会造成重大问题的连带爆发，那我们就更需要有思想准备、有计划、有步骤地进行着手解决，一定要根据问题的轻、重、缓、急来未雨绸缪地安排落实，只有这样我们的企业才会不断进步，才会迈过一道又一道的难坎，最后才能实现和达到老板心目中那辉煌的业绩和彼岸！每一个人由于工作性质不同，所站的高度和角度不同，那幺对企业的看法和对问题的观察、研究等方面也截然不同，本人今天是站在企业发展的角度去观察那些有可能影响或制约企业进步、发展的问题。有些问题可能是显性的，很多人都能看见并且也知道是什幺原因造成的，但有些问题是隐性的，是没到“火候”而没有爆发的，而这些问题一旦爆发，那对企业所造成的伤害和
4、影响会是很严重和很久远的。所以希望H总在审阅本人这篇文章（方案）时，还需耐心揣摩，去发掘方案之外的东西，或许这才对H总、对XX公司有更加深远的意义！一、XX公司运营模式的利弊问题与建议XX公司与目前市场中许多贸易经营公司一样，通过委托加工或购买一些电池加工企业的电池产品，利用或开拓市场原有的电池销售渠道，将各类电池产品源源不断地进入市场流通领域和相关需要电池配套组装产品的企业和加工实体。这种作法最早源于西方发达国家的一些知名度叫高的品牌。他们利用品牌效应到全世界寻找加工企业，为自己生产，或干脆连销售权也出让，从而获取大量的加工与市场销售的差额利润或品牌授权许可、转让等费用；XX公司也是通过自己
5、的销售而获取加工与市场销售的差额利润。这在我国目前经济市场中有很大一部分公司都是这幺运作的。我们既然知道了这种运作模式，那也就要对这种模式的利弊进行分析，并且有计划有能力地去发扬有利的一面；有对策有准备地克服和降低对企业不利的因素和风险。凡从事产、销一体化的企业，都可以采取“两条腿走路”的经营模式，当市场销售看好时，则全力以自己的产品打入市场进行销售；当市场出现波动时，则可以在满足自己产品销售的情况下，再寻找需要加工产品的企业，比如象我们XX公司一样，在很大程度上需要依靠某些加工企业的产品供货支持，才能保证市场有足够的产品销售，否则就可能因产品供应滞后而引发诸多市场问题和矛盾冲突。XX公司实际
6、上是“产销分离”的一种贸易经营模式，这种模式最大的优势，就是减少或是避免了生产过程中的加工、管理等繁杂而又琐碎的工作，在企业整个经济活动中，只和市场发生关系，只是一种单纯的供销关系。的确，我们只要有市场销售渠道，有愿意销售我们产品的客户，那我们就可以找任何一家可以加工电池的生产企业，为XX公司加工生产电池产品，我们再按照市场同类产品价格比照，制定一个稍有竞争力的价格体系，那幺我们就可赚取加工与市场销售之间的差额利润。这既简单又好操作，只要组织和培养出一支能打硬仗的销售队伍，老板就坐收渔利了。但是，从目前众多类似企业来看，有许多企业已经面临巨大的危机，甚至无法维持下去，就其原因有：1、“单条腿走
7、路”，当市场销售情况好时，产品销售没问题，资金回笼也快，企业能够良性运转；如果市场疲软，出现问题时，产品销售下滑，这时只有靠降价等方法进行微利或让利销售，以维持企业运转，而别无他路。2、既是产销分离式企业，必然只是以销售产品为主要工作，除此一切事情都与它无关，那幺当你的产品卖不出去，而降价、打折后也收效不佳时，那该如何是好？如果我是产销一体的企业，我在市场上没优势时，那我则在生产加工上还可以帮一些市场销售能力强的企业贴牌加工，不就是换一个商标和品牌吗！还可以赚取足够维持企业运转的最低成本费用。3、如果当某一行业产品进入市场销售旺季时，那时你的产品好卖，我的产品也好卖，到这时，加工企业肯定先保住
8、自己的市场需要，替别人加工的产品则要在确保自己的产品销量外，再给予加工生产，这必将导致产销分离企业的产品供应打大折扣，而最终引发企业与市场渠道的冲突，如长期下去，该企业将会逐渐丢失渠道客户，最终导致企业死亡！4、如果当某一行业产品整体市场出现低迷时，你的产品不好卖，那我的产品也卖不动，但我帮你加工的产品则毫不犹豫地按单加工，你要不要？你要了，你又卖不动。你不要，则违约，那我则要追究你的违约责任；如果你耍赖，不给钱，那我就把有打上你的商标、品牌的产品，按给你的供货价或成本价向市场抛售，看你今后还怎幺面对市场和你的客户？搞死你！这些，就是目前产销分离式企业经营弊端和风险，而这些问题是我们XX公司必
9、须引起高度重视的问题。当然，我们现在可能还没有发生这些问题，可能还没有这方面的意识，但这不等于我们就可以高枕无忧，我们必须从现在起，就要认真考虑、筹划今后的企业运作模式和经营方式。我们可以分阶段、分步骤去设计产销一体的有抗风险、抗危机能力，真正的企业实体，这才是企业的长远发展之策。对问题的建议：1、建议从现在开始，选择对电池加工企业较熟悉的人选，对国内（尤其是珠江三角洲一带）有关电池生产企业作一次有针对性的调查，其目的是要了解有哪些电池生产加工企业愿意出售、转让等。有哪些企业愿意合作共同发展，或因为缺乏资金，愿意接受别人投资控股的企业；2、全面了解可能被收购、兼并、合作、控股的电池加工企业的各
10、项情况（如加工能力、技术、研发、现行品牌市场销售等情况）为我们今后通过资本运营等方式扩张企业作好前期铺垫。3、力争在三年内成功收购、兼并或合作、控股三到五家（自己现有的工厂除外）有一定加工能力，能基本满足XX今后5年内各类电池产品供应的生产加工企业，使XX公司在3到5年里实现真正产销一体化的专业电池生产销售的集团式企业。二、目前公司供、销制约问题与建议从本人来公司这些天的了解和向一些市场销售人员的询问，发现目前公司在供、销问题上矛盾非常突出，这些问题反映在这幺几个方面。1、产品数量的供应，不能满足于市场销售的需要。目前尤其以工业部销售因产品供应不及时或根本就不能满足销售需要而成了“久治不愈”的
11、“硬伤”。实际上这个问题，除了计划采购的计划失准外，主要还是受加工企业的制约，还是我们自己不能完全解决加工问题，或是某些品种对别人的依赖而受到加工企业的牵制。2、产品供应的质量问题。这个问题也是长期来捆扰着我们的“销售顽症”，这个问题的发生和产生，也与我们自己不能完全摆脱依赖加工、贴牌供应有密切的关系。产品质量可是关系到企业声誉、品牌效应甚至企业生命的重要问题，产品的质量是企业的“立命之本”，在这方面可不能有半点含糊，不能因为数量供应上受牵制而降低了产品质量，这是一种“自杀”行为，希望公司高层引起高度重视。3、产品供应的时间问题。通过了解，好象一般情况下我们所需要的产品、品种、数量等公司计划采
12、购部门都不能完全及时供应，而计划采购部门又反映是加工企业不能完全和及时满足我们的需要。你看，这又是受到生产加工的牵制和制约，这个问题搞不好，有可能造成对一些要求严格的客户，由于供货时间上的延误而发生违约投诉纠纷，甚至是国际贸易纠纷，如真是这样，那将给公司造成严重经济损失和企业声誉、形象上的损失。对问题的建议：根据上述问题的产生，建议公司成立一个有关对加工企业整体作业过程熟悉、了解，并懂得如何控制、鉴别产品质量优劣的一个这样的部门机构。这个机构可以叫做“技术服务部”。而这个部门的具体工作是：1、在公司总经理或分管副总的直接领导下，配合、监督对OEM贴牌加工企业的产品质量、技术、交货期、交货数量等
13、方面的全过程控制，以最大限度地解决供应制约销售的问题；2、负责对公司今后寻求合作的加工企业进行调研、摸底，全面了解将与我们合作或加工配套的生产企业技术、研发、加工、品质、交货量及时间等方面的能力、水准，要对其进行可行性分析，为公司决策者提供最有效的、科学的依据；3、负责对公司产品销售前的技术咨询服务，尽可能地为公司业务部门和重点客户解决有关产品的技术、参数等方面询问和疑难问题的处理、解释工作；4、负责对公司产品销售后“售后服务工作”，可以将现在“工业部”、“商业部”这两个部门的客户服务工作归纳到“技术服务部”进行统筹管理，一个口子对外，这也对树立公司形象，为今后企业规模发展和规范运作作好前期铺
14、垫准备。5、公司成立技术服务部的特殊使命，是解决目前公司供应制约销售的重大举措，一方面对公司计划、采购的工作和行为起到督促、监督和防范作用；另一方面可以最大限度地去寻求发掘为我（公司）所用的潜在加工合作伙伴，这样我们就不至于“一棵树上吊死”；还有就是我们统一解决了有关客户对品质的投诉的解释、服务工作和为业务人员甚至市场重点客户的产品知识讲解、培训工作。当然，技术服务部还有许多工作可以开展，也有许多职责可以归纳进这个部门，只要公司研究后觉得势在必行，那幺则由公司副总或老板亲自牵头组织，制定相应的工作任务和职权范围，只有这样，公司才能改变长期以来捆扰着企业供应制约销售的不正常现状。三、公司目前的组
15、织结构及管理体系问题与建议1、关于组织结构中的部门称谓问题一个企业要在管理、运营等工作中比较顺畅和科学，首先是这个企业的组织结构是否合理和科学，企业管理体系是否建立和健全。如果连这些起码的问题还没有很好认识和解决，那这个企业要想有什幺大的发展和进步，那只是“一厢情愿”的事情。XX公司从创立到现在，肯定在组织结构方面经过几次或大或小的演变和调整，我们通过公司网站的组织结构示意图，就可略见一斑。XX公司是以销售电池为主要业务，那我们的主要让外界熟悉、了解的工作内容和性质也就是电池产品的推销。因此在我们面对任何客户和消费个体、群体时，不论我们怎样去宣传和解释，都要让他们不加任何思索地就能知道，并非常
16、清楚我们是干什幺的，否则还要你去解释半天或生怕别人听不懂你究竟是做什幺、卖什幺的，这就让人费解了。我们的所谓“工业部”让人很容易，也很自然地联想到生产制造，我们为什幺就不能改成“配套部”或“产品配套部”，这样一听就知道我们是为需要电池配套生产有关产品的企业、团体提供产品配套的销售服务。我们的“商业部”就更让人费解，商业是一个很大的范畴，也是一个很抽象的术语，经济活动中任何行为都可称为“商业行为”，我们是搞国内产品市场销售，把电池产品卖到全国各地市场，既然是这样。在组织结构中本应是“销售部”、“市场部”或“市场营销部”，可我们却硬要把本来就很通俗很好联想的部门职能名称叫成什幺“商业部”，这真有点让人感觉“云山雾照”，看似具有现代时髦，殊不知是“弄巧成拙”，反而让人感觉不伦不类。笔者以为，我们还是脚踏实地，老老实实地做人、做事，不要在这上面玩“噱头”，我们在组织结构中
