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1、XXXX集团 薪酬设计、绩效考核管理制度 目录薪酬体系管理第 一 章 总则1第 二 章 薪酬总额的确定2第 三 章 薪酬体系3第 五 章 基本工资8第 六 章 岗位绩效工资10第 七 章 福利11第 八 章 年薪制12第 十 章 薪酬调整14第十一章 其他16第十二章 附则17绩效考核管理第 一 章 总则19第 二 章 考评职责21第 三 章 考评体制22第 四 章 360能力评议23第 五 章 KPI指标考核25第 六 章 述职总结27岗位职责XXXX建设有限责任公司各岗位职责 28XXXX开发有限责任公司各岗位职责46集团财务部各岗位职责56集团综合办公室各岗位职责73集团采购部各岗位职责
2、79集团运输部各岗位职责 81集团设备租赁部各岗位职责 84绩效考核指标XXXX建设有限责任公司各岗位考核指标88XXXX开发有限责任公司各岗位考核指标94集团设备租赁部各岗位考核指标98集团采购部各岗位考核指标99集团运输部各岗位考核指标100集团综合办公室各岗位考核指标101集团财务部各岗位考核指标102管理人员360能力评议指标360评议上级对下级评议项105360评议同级评议106360评议下级对上级评议107360评议个人成绩汇总108薪酬体系管理制度第一章 总则第一条 目的和依据为了制定适合市场化运作的分配体系，激发员工活力，共同分享XXXX集团（以下简称为集团）发展所带来的收益，
3、把员工个人绩效和企业整体绩效有效结合起来，促进员工价值观念的转变，建立吸引人才和留住人才的良好机制，推进集团总体发展战略实现，根据中华人民共和国有关法律、法规，制定本薪酬制度。第二条 适用范围本制度适用于集团全体员工。第三条 薪酬分配依据薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩，按照员工在不同岗位上的责任、个人能力和对集团的贡献计付薪酬。第四条 薪酬分配原则薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。一、 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，调整集团薪酬水平，使集团的薪酬水平具有一定的市场竞争力；二、 激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考核，使员工的收入与集
4、团绩效、个人绩效紧密结合，激发员工积极性；另外，设计薪酬晋升通道，使不同岗位的员工有同等的薪酬晋级机会；三、 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考核决定员工的最终收入；四、 经济性原则：集团人力资源成本的增长应低于总利润的增长，用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障集团的利益，实现可持续发展。第二章 薪酬总额的确定第五条 薪酬总额控制的原则是，薪酬总额增长速度低于集团经济效益增长速度。第六条 薪酬总额包括各子公司及直属部门薪酬总额。综合办公室根据本年度集团整体的年度经营计划和上年度经营业绩完成情况及集团整体的薪酬总额，预测下一年度集
5、团各职系和薪等的人数，以及各职系和薪等的薪酬额度，做出下一年的薪酬预算草案。预算薪酬总额=本年度各层级人员预计编制上年度各层级人员的平均薪酬。第七条 实际薪酬总额的确定薪酬总额=基本薪酬+绩效薪酬综合办公室年底根据各子公司及直属部门的利润完成情况核算实际提成比例额度，加减入职离职人员实际薪酬后，核算实际薪酬总额。集团薪酬调整实施日期为每年5月1日开始，岗位绩效薪酬的发放为次年元月发放。第八条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，综合办公室应于每月初，将上月集团薪酬发放实际情况分析汇总上报主管副总、总经理处。第九条 各部门的人员编制、薪酬总额的预算和核定，须报集团综合办公室并经由集团董事长审批
6、，并在集团综合办公室备案。第三章 薪酬体系集团根据岗位评价结果建立不同的职系。第十条 针对不同的岗位，集团采取以下四种薪酬体制：一、 年薪制二、 岗位工资制三、 业务提成工资制四、 协议工资制第十一条 实行年薪制的范围是集团高层管理岗位和分管子公司的领导岗位及高级施工技术人员，其考核周期是月度为周期，年终统一发放相应绩效考核薪酬，以激励其为取得经营绩效而付出的努力。第十二条 实行岗位工资制的范围是集团直属部门及子公司中、基层管理人员、职能人员。其考核周期是月度为周期，年终统一发放相应绩效考核薪酬。岗位工资制采取以岗定薪、薪随岗变的原则，实现薪酬与岗位价值、工作技能相挂钩，并设立工资等级晋级通道
7、，激励员工为取得岗位工作绩效而努力。第十三条 实行业务提成工资制的员工为房屋销售中心销售人员和相关的管理人员。第十四条 实行协议工资制的范围是适用于集团引进的特殊人才。第十五条 员工薪酬的晋升通道晋升通道是为不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为不同的职系，确定每一职种所跨职层和薪等区间，员工可以通过不同的通道进行晋升，为每一职种确定跑道。职层划分准则，如下：职层薪等 划分标准任 职 资 格核心层1211101.依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）；2
8、培养后备继任者以及中坚人才。中坚层98761.参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略的高度和角度去建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，开拓工作创新和技术创新，不断提高所在部门工作效益；2.指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。骨干层543211. 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；2. 能够对工作方法进行技术革新。职类、职种划分要素如下：职 类职 种划分要素、责任点管理类经 营对企业经营利润和可持续发展承担直接责任管理监督对管理标准、计划
9、与组织实施承担直接责任执 行对执行标准与计划的有效性承担直接责任行政类行政事务对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任人文管理对企业文化建设与传播承担直接责任人力资源对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任财务类财 务对资金运营的安全与效益承担直接责任技术类开 发对项目开发、施工方案在行业的领先性承担直接责任安全质量对施工安全、质量检验方法的改进与管理运行承担直接责任工程技术对保证施工方案、技术、安全、完成节点及正常运转承担直接责任工艺技术对施工材料质量检测与应用承担直接质量担保责任操作技工对专项设备、器械的应用对完成任务的及时性承担直接责任维修技工对保证运营设备的高效应用承担直接责任市场类
10、销 售对房屋的销售额和市场占有率承担直接责任采 购对施工应用材料的质量、成本与供应及时性承担直接责任工勤类服务执行对运营各环节的服务质量与及时性承担直接责任通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间，如下： 职类 职种职层 职 等管理类行政类财务技术类市场类工勤经营监督管理执行行政事务人力资源人文管理财务开发安全质量工程技术工艺技术操作技术维修技术销售采购服务执行高层121110中层9876基层54321第四章 薪酬薪点核算 薪点工资核算是以劳动岗位为对象，以点数为标准，按照职工个人的实际贡献定系数，以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度
11、。第十六条 薪点定义 薪点表示员工的收入水平，也是企业计算薪酬的基本单位，既反映整体的经营绩效水平，也反映员工个人收入水平的变化。员工薪点数越高，表明其薪酬水平越高，反之越低。 第十七条 薪点标准1、在岗位评价的基础上，确定岗位分级体系；2、根据薪酬调查结果和企业薪酬策略、支付能力，确定各等级岗位的合理薪酬定 位，得到各等级薪酬差距； 3、确定各等级薪酬幅度，并根据重叠度做进一步调整，从而得到各等级上限和下限；4、将薪酬标准表转化为薪点表，将最低等级薪酬标准作为基数，核算为100点，进一步核算其他岗位等级薪点数。例：集团现最低等级薪酬标准为1000元（租赁处更夫），将其作为基础最低100点；如
12、某部门经理薪资等级为3500元，则其为350点。第十八条 薪点点值的核算薪点点值是以企业的经济效益为基础，依据历年数据薪酬总额占集团年终产值比确定比例。根据薪点表和各岗位现在岗人数核算出企业总薪点，然后用薪酬总额计算出薪点值。薪点值的最终确定还必须综合考虑市场薪酬水平、企业薪酬策略等因素，如企业经营效益不佳，核算出薪点值较低时，应考虑员工薪酬是否低于市场薪酬水平(高层人员薪点数不参与薪点值核算)。薪点值=上年度集团总产值薪酬发放比例/总薪点数本年度方案实施按现有人员薪酬基础核算薪点：基础薪点100点 最低薪酬岗位为更夫1000元 即：1薪点=10元第十九条 薪点的调整资格等级原岗位年限薪级薪等升1级资格等级下降1级基层内部调整3年连续1年考核平均得分80分连续1年考核平均得分60分基层中层 5年连续3年考核平均得分80分连续3年考核平均得分80分中层内部调整3年连续1年考核平均得分80分连续1年考核平均得分80分中层高层 5年连续3年考核平均得分90分连续3年考核平均得分80分高层内部调整 3年连续1年考核平均得分90分连续1年考核平均得分80分第二十条 薪点点值的调整由于企业工资总额受企业效益制约，所以薪点点值及职工收入，都将随着企业经济效益的升降而相应浮动。第二十一条 薪点表员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随企
