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1、企业战略工具目标管理法(Management by objective，MBO) 【定义】 目标管理由彼得德鲁克于1954年在管理的实践一书中提出，它是指使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。目的是将组织的整体目标逐级转化为下属单位和个人的子目标，形成一个完整的目标考评体系，以此来提高组织绩效。【说明】 目标管理的基本过程： 1、建立一套完整的目标体系，将目标任务向下细分转化，构成一种锁链式的目标体系，上下级的目标之间形成一种“目的手段”的关系。 2、制订目标，包括制定目标的依据、对目标进行分类、符合SMART原则、目标须沟通一致等。3、确
2、定完成目标的时间范围，并组织实施。4、对各级目标的完成情况，定期进行检查、评价，并听取员工的反馈，使得目标管理进入下一轮循环过程。【应用】 凭目标管理法获得成功的企业有很多，但是真正将目标管理法运用得出神入化的是海尔。其始创的OEC管理法的核心就是目标管理。OEC管理法是海尔生存的基础，并成为海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，BSC) 【定义】平衡计分卡是一种描绘、沟通与管理战略的方法，也是一种选择以战略为导向的衡量指标以实现组织战略的绩效管理方式。平衡计分卡创始人之一诺顿博士对平衡计分卡的描述为“平
3、衡计分卡是一套互相关联的目标、指标、目标值和行动方案，他们合在一起共同描绘了组织的战略以及如何实现战略。它可以把复杂的、模糊的事物，比如战略，转化成具体的、容易理解的东西。”平衡计分卡强调结果与驱动、长期与短期、财务与非财务、内部与外部之间的平衡，并促使组织从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度去审视自身业绩，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。图：平衡计分卡框架 【说明】平衡计分卡基本原理和流程简述如下： 1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度的系列具体目标。 2、
4、依据各责任部门的目标，设置对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且同时兼顾和平衡公司长期与短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。【应用】 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部于1993年引入平衡计分卡， 1995年，美孚的行业利润率从
5、最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(19951998)。 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部于1993年引入平衡计分卡，两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。 SWOT分析模型(SWOT Analysis) 【定义】SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）， 是将对企业内外
6、部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。【说明】SWOT分析步骤： 1、确认当前的战略是什么？ 2、确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST） 3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。 4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价 把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。 5、将结果在SWOT分析图上定位 或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。 6、战略分析 【应用】沃尔玛(Wal
7、-Mart)SWOT分析案例优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。 劣势虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。 机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。 威胁所有竞争对手的赶超目标。 人力资源工具KPI指标法【定义】企业关键业绩指标KPI（Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是
8、企业绩效管理系统的基础。 【说明】在设计绩效指标时必须注意几个重点：1、绩效指标设定，最好不超过7个。2、绩效指标分解，必须从从公司战略目标层层分解到部门及岗位。3、绩效指标权重，必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而有所差异。4、绩效指标定义，必须详细说明定义及目的。5、绩效指标设定，必须依照工作层级、性质不同而有所差异。6、绩效指标考核标准，必须详细说明分数计算方法及规则。【应用】XGJ是华北地区最大的服装连锁店。随着公司规模的逐渐扩大，需在几个方面做的更加出色，才能达到公司成长的目标。这几个主要因素分别是：1、公司现有的信息系统不能支撑企业快速的发展。2、不断刷新的销售业绩，用销售额
9、、利润与存货周转率三个指标来衡量。3、源源不断的人力资源供给，用培训计划达成率、关键职位空缺率、绩效管理有效实施三个方面的指标衡量。 4、质优价廉，适销对路与准确及时的配送，选择配货周期、滞（畅）销款占总销售额的比例两个衡量指标来对其进行衡量。5、连锁店复制，新开店的数量、新开店的盈利状况是两个非常重要的指标。360度绩效评估【定义】360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。 360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能
10、力。 【说明】自我评价，让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 下属的评价，这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？ 客户的评价，客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。 主管的评价，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为
11、指导部属，发展部属潜能的重要武器。 多主管、矩阵式的评价，随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以一些公司就会要求所有的主管，都要对该员工的绩效表现进行评估。 通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。 要在企业内部成功地开展360度绩效评估工作，我们必须做好以下三个阶段的工作： 准备阶段准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 评估阶段组建360度绩效评估队伍。必须注意评要征得受评者的同
12、意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，应对评估者进行360度评估反馈技术的培训。 反馈和辅导阶段向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。 【应用】美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许
13、多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工，更是给员工以重要信息反馈的来源。绩效沟通四阶段模型【定义】绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。如下图1所示: 【说明】 1、目标制定的沟通 (1)沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。 (2)沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。 (3)沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。 (4)目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。 (5)在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部
14、门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。 (6)通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。 (7)同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，也为主管评估提供了依据。 2、绩效实施的沟通 (1)沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。 (2)沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。 (3)沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。 (4)员工关键节点沟通：在关键环节，主管就需要适时
15、的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。(5)员工问题沟通：主管布置完任务还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题时，这时主管该帮助部属分析原因，解决困难和问题。(6)目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。 3、绩效反馈沟通 (1)沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。 (2)沟通内容：本次评估结果说明；员工完成/未完成目标原因分析；下一阶段目标交流。 (3)本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。 (4)员工完成/未完成目标原因分析： A.对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。B.对于完成目标：也要进行分析，员工是如何完成目标的。C.下一阶段目标交流：双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。 (5)沟通方式：由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲
