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1、项目人力资源管理,人力资源管理概述,“许多管理者如总裁、总经理、主管人员、监督人员等之所以进行了成功的管理，恰恰是因为他们掌握了如何雇佣恰当的人来承担工作，并对他们进行正确的评价和激励。” 美国佛罗里达国际大学管理学教授加里先斯勒,人力资源概述,人力资源是指具有脑力劳动或体力劳动的人们的总称。,学术界对人力资源的定义存在不同的说法。,与其他资源相比，人力资源的特征： （1）是一种可再生的生物性资源； （2）在经济活动中是居于主导地位的能动性资源； （3）是具有时效性的资源。,人力资源管理的内容：,1、人力资源规划 2、工作分析 3、员工招聘 4、员工培训和开发 5、报酬管理 6、绩效评估,项目
2、人力资源管理概念,人力资源是能够推动经济和社会发展的体力和脑力劳动者的总和，是一种经济资源。 项目人力资源就是所有的项目干系人。 项目人力资源管理是指对于项目的人力资源的有效应用，主要包括开展有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。,项目人力资源管理主要内容,组织计划编制 人员募集 团队建设,项目组织的规划,人员获得与配备,项目团队开发,工作设计,内部招聘,岗位分析,团队成员,外部招聘,项目团队,团队人员的开发,团队建设,人员培训,人员激励,人员评估,团队精神,问题解决,冲突协调,项目人力资源管理工作的主要内容,项目组织的设计,组织规划编制概念,项目组织规划是指根据项
3、目的目标和任务，确定相应的组织结构，以及如何划分和确定组织结构中的各个部门，这些部门又如何有机的相互联系和相互协调，共同为实现项目目标而各司其职又相互协调。 其最主要的工作是识别、安排项目组织（全团队）中个人和小组及实施组织的角色、责任和报告关系。,组织规划编制原则,1、目标性 2、经济性 3、层次性 4、管理幅度 5、责权利一致 6、业务系统化 7、时限性 8、项目组织与母体组织一体化,项目组织规划的方法 1、原型法（平台法） 2、项目组织分解方法 根据WBS的结果，通过分析工作包的责任和义务而获得OBS。 3、各种组织理论与方法 各种组织建设和发展的基本理论与方法，包括如何看待人并依据它去
4、开展组织规划的方法。 4、人力资源管理经验,项目组织的规划,规划结果,1、角色和责任分派矩阵 2、人员配备计划 3、组织结构图,规划结果,获取所需人员，组建团队,1、招聘与人力资源计划 内部招聘、外部招聘（兼职、借调、承包等） 2、选择 根据掌握的各人信息推断他们和未来的工作的适应程度进行。 3、项目团队组建 当项目组织所要求的人员全部到任并投到工作中，项目团队组建完成。,讨论：,从一个人的言行上，处事方式上去辨认： 1、哪些类型的人员不应该进入项目团队？ 2、哪些类型的人员应该入选入项目团队？,不能入选者（破坏者）,挑衅者 支配者 吹毛求疵者 多变者 寻求认同者 怕事者 碍事者,支持项目者,
5、发起者 信息寻求者 信息提供者 鼓舞士气者 澄清者 协调者 民意收集者 守门员,招聘的途径,内部招聘 外部招聘,内部招聘,来源 内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员 方法 张贴海报 人才储备（推荐法、档案法）,外部招聘,来源 推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司 方法 广告（媒体选择与设计） 注意事项：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动 借助中介机构 上门招聘,各招募渠道比较分析,招聘途径,内部招聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低,来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能
6、造成内部矛盾,来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资,进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性,劣 势,优 势,项目团队成长的五个阶段,形成摩合规范正规解体,项目团队,项目经理应该： 1、尊重和关怀所有的员工 2、让每一位成员明确理解他的工作职责及工作准则 3、员工既是单个成员，又是团队整体，要与他们进行良好的交流 4、为个体成员和团队树立起明确的目标 5、对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行奖励 6、表现出对团队的忠诚,有效团队的建设,有效项目团队是一组相互依赖、齐心协力为成功实现项目目标而奋斗的集体。 有效项目团
7、队特点 1、团队成员对项目目标有清晰理解 2、团队成员清楚自己的角色和职责 3、团队成员愿意为项目目标努力 4、团队成员之间高度的合作互助 5、团队成员之间高度信任,项目团队的建设手段,团队建设活动 沟通 奖励和表彰 人员安排 人员培训 绩效评估,项目团队有效工作的障碍,1、目标不明确 2、角色和职责不清 3、缺乏工作热情 4、缺乏沟通 5、领导工作不力 6、项目团队成员的频繁流动 7、成员的一些不良行为,人力资源管理的关键激励,在项目过程中，人力资源管理的关键在于了解成员个人需要和动机的规律以及预测成员行为，并通过实行有效的激励对成员的行为施加影响，使之实现项目目标；另一方面也在于对团队行为
8、动力的研究，因为这为团队更有效地完成项目任务提供指导。,有关激励的理论,例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能想出什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？,需要概念： 个体缺乏某种东西时产生的一种主观状态。 需要的迫切性： 远的间接需要：较概括的、抽象的、总的需求，常以理想抱负等形式表现出来这种需要会促使行为产生较持久、稳定的动力，使人们的方向、目的很明确。 近的直接需要：在以上的需要下，会产生一系列的具
9、体需要，是促使人们行动的直接动力。,激励理论的基础,动机的概念： 心理学对动机的概念是：引起动作、行为的直接原因。它是一个全部的心理过程。实际上，动机是需要与行为之间的重要中介。人类的由动机引发的、维持与导向的行为，称为动机性行为。动机是讨论需要和行为之间的必不可少的环节。 上面我们介绍，动机来源于需要，从需要的来源，又可分为内在和外在： 内在条件（需要）：个人缺乏某种东西的状态失去平衡、紧张增加或不舒服。 外在条件（刺激）：个人身外刺激因素存在。 动机行为不论其来源何处，都会因时、因地、因情况、因人而产生不同的结果，这就是个体的差异，又相互作用因此，行为是个体与环境交互作用的结果。,激励理论
10、的基础,人类行为模式,未满足的需要,目标明确行为,需要满足,新的需要产生,动机,目标,挫折,内在激励理论,（1） 马洛斯的需求层次论 （2） 麦格雷戈的X、Y理论 （3） 麦克利兰的三层成就需要理论 （4） 赫茨伯格的双因素理论,王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？,马斯洛的需要层次理论,1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要 4 受尊重的需要 5 自我实现的需要,生理的需要,安全的需要,社交的需要,受尊
11、重的需要,自我实现的需要,答案：需要针对不同的层次对象，建立（满足）不同的目标,麦格雷戈的X理论和Y理论,美国学者道格拉斯麦格雷戈根据企业对待员工的不同态度和管理方法，总结出了X、Y两种理论。 X理论认为人是经济人，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足。不负责任，没有志向，在允许的条件下，会消极怠工，所以必须强迫他们工作。 Y理论是后期比较流行的理论。这种理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值。员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，具有创造精神。,其他内在激励理论,麦克利兰的成就三层需要理论 成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClella
12、nd）于50年代提出的，他把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要，尤其是对成就需要进行了深入的探讨。 阿尔德弗的ERG理论 阿尔德弗（C.P.Alderfer）于1969年提出的一种与马斯洛需求层次理论密切相关但有些不同的理论。他把人的需要分为三类，即存在需要、关系需要和成长需要。,邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？,赫兹伯格的双因素理论,保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等 激励因素是指那些
13、与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感,赫兹伯格的双因素理论,双因素理论认为： 保健因素如果不满足，会产生不满意的情况； 保健因素即使满足了，也不能激励员工更卖力地干活。 人们工作的主要激励因素是个人成绩表现以及由此获得的认可度，包括： 工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展 答案：激励措施比福利措施更有效,外在激励理论,（1） 弗罗姆的期望理论 （2） 亚当斯的公平等价理论,A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但
14、反应寥寥无几。为什么？,佛罗姆的期望理论,弗罗姆认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。 用公式表示期望理论就是： 动机激励水平M = 效价V（效果的可能性）* 期望值E（效果的价值）,佛罗姆的期望理论,效价：是指个人对某种结果效用价值的判断，即人们对某种目标的、某种结果能否满足个人需要的价值判断。或者说是某种结果对个人的吸引力。 如果目标结果 ： 很重要 效价0 无意义 效价 =0 不 利 效价 高兴、信心大增 结果/期望1 高兴 = 预料之中，平平 结果/期望=1 正常 产生挫折感、激发力量失去作用，失望 不高兴 结果/期望1
15、 所以，动机和绩效的关系并不是绝对化的，能力和机遇对于绩效也有非常重要的作用。可以认为员工的工作绩效是能力、动机和机遇三者相结合作用的结果。,亚当斯的公平理论,公平等价理论是美国亚当斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出来的。它又称为“社会比较理论”侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。公平等价理论是建立在员工会把自己的报酬与投入之比与其它人的报酬与投入之比进行比较这一假设上。 公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。公平等价
16、理论认为，员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。,亚当斯的公平理论,公平理论对我们的启发： 影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。 激励时应力求公正，使比较在客观上相对平衡，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。 在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。包括： 1) 大家认识到绝对的公平是没有的； 2) 不要盲目攀比，所谓盲目性起源于纯主观的比较，多听听别人的看法，也许会客观一些； 3) 不要按劳付酬，按劳付酬是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。,亚当斯的公平理论,要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。,项目管理激励原则,1、目标原则。 2、公平原则。 3、按需激励原则。 4、因人而异原则。,激励方式和
