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1、六、再造订货配送流程-缩短订货配送周期策略之二不合理的订货配送流程将延长订货配送周期，这是显然的事实。本节研究目的也正是把企业流程再造原理和时间竞争原则有机结合，归纳出改善订货配送流程的基本原则和一般步骤。6.1企业流程再造詹姆斯.钱皮及迈克.哈默在其再造公司、再造管理等著作中对流程再造做了精辟的论述：企业流程再造，就是根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等获得戏剧化的改善。之后，我国许多教授对流程构成的基本要素进行系统的归纳，下面以复旦大学芮明杰教授再造流程一文为主概括企业流程再造基本原则。构成流程的基本要素有四项：组成流程的基本活动、活动间的
2、逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者，企业流程再造也正是对这四项基本要素改善。1. 活动。活动就是一种变换，就是接受某一类型的输入，在某种规则控制下，利用某种资源，经过变换转化为输出。用模型表示，则活动如图6-1）所示活动本身改善包括活动删除、简化、整合等。活动删除指删除那些不增值的活动。流程中所有非增值步骤都应该清除掉，用迈克尔.哈默的话来说，就是要彻底清除（Obliterate）它们。日本丰田公司总结出7中常见的不增值活动（浪费）：（1）过量生产（waste from overproduction）；（2）等待时间（waste of waiting time）；（3）运输（transpo
3、rtation waste）；（4）库存（inventory waste）；（5）加工处理（processing waste）；（6）移动（waste of motion）；（7）次品（waste from product defects）。这些不增值活动都应该彻底铲除。活动简化指对复杂的活动进行分解或改得更简易。比如，简化表格（forms）、程序（procedures）、技术（technology）、流程（process）等。活动整合就是指把分散在不同部门的由不同的人员完成的几项活动压缩成一项任务，由一个人完成。前面提出的IBM信贷公司信贷流程再造就是活动整合的经典案例。活动整合在逻辑上可延
4、伸到合并专家组成团队、整合顾客、整合供应商等。2. 活动间逻辑关系。在一项工程(或任务、计划)中，工作之间都存在着先后顺序关系，这种关系称为逻辑关系。活动间的逻辑关系从是否容易变动角度可分为：工艺关系（生产性工作之间由工艺技术决定的、非生产性工作由程序决定的先后顺序，是一种不易变动的逻辑关系）和组织关系（工作之间由于组织安排需要或资源调配需要而规定的先后顺序关系，是一种较易变动的逻辑关系）。活动间的逻辑关系从其构成结构角度可分为：串行关系、并行关系和反馈关系。串行关系：如果活动A、B是先后发生，即前一个活动的输出是后一个活动的输入，最后一个活动（R）的输出则为流程的输出，则称活动A、B的逻辑关
5、系为串行关系。如图6-2）所示。并行关系：如果活动A、B是各自独立地进行，共同对输出的结果产生直接的影响，并且这两项活动不构成输入输出的关系，则称活动A、B的逻辑关系为并行关系。如图6-3）所示。反馈关系：不论如图6-2）所示的串行关系，还是如图6-3）所示的并行关系，它只是一种单向关系，即从A到B再到R，或从A、B到R，后面（或并行）的活动对前面（或并行）的活动没有影响。反馈关系表示后面（或并行）的活动是前面（或并行）活动的输入。如图6-4）所示。成千上万的企业活动就是通过这三种关系构成丰富多彩的企业流程来完成企业的各项工作，订货配送流程也是由这三种关系构成的，来满足顾客订货要求。活动间的逻
6、辑关系改善，最常见的是把串行关系改为并行关系。例如，传统的开发设计程序，首先由市场部门进行研究，然后交由设计部门设计，再由管理部门、财务部门评价，最后交给制造部门加工制造，如果在哪个环节发现问题，设计部门得从新修改设计，然后再按照顺序行动，如此循环，大大地拉长了设计开发时间（见图6-5）。采用并行方式就是组建任务小组，小组成员分别来自市场部、财务部、生产部、研发部等部门，这样发现问题能够得到及时地处理，大大地缩短了开发时间（见图6-6）。柯达公司对新产品开发采用并行处理，结果把35mm焦距相机开发时间一下子缩短了50%，从原来的38周降低到19周。3M公司采用并行处理，产品开发时间从两年缩短到
7、两个月。类似的例子还能举出很多。3. 活动的实现方式。就是指完成活动的技术或工艺。例如，订货信息传输，可以通过邮寄传输，也可以通过传真传输，还可以通过网络传输。这三种传输方式都能完成订单传输这项活动，但由于完成活动方式的不同，其所需时间和费用也不同。活动实现方式改善就是利用信息技术、计算机辅助技术、网络技术等让脏活、难活、险活自动化，让乏味的工作自动化，自动实施数据采集、数据传送及数据分析等。4. 活动的承担者。就是指完成活动的工作人员或工作小组。活动承担者改善，主要指改善活动承担者的组织方式，如由职能型组织结构变为流程型组织结构。柯达电子（上海）有限公司流程再造实例体现了这一点。该公司主要负
8、责柯达相机的生产，主要产品有APS相机、CBIO相机和一次性相机等。其再造前采用以职能为取向的组织结构模式，如图6-7）所示。问题是执行经理下面的各部门经理只负责本部门的事务，他们对其他部门的工作、顾客要求漠不关心，并且矛盾不断，严重地束缚了生产效率提高。1993年，该公司实行流程再造工程，把以职能部门为主体的组织结构改变为以流程为中心的组织结构（见图6-8）。改进后，顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫，工作效率得到很大改观。6.2 企业时间竞争21世纪的竞争将不再是资本大的企业吞并资本小的企业，而是反应快的企业将战胜反应慢的企业。时间，作为一种战略武器，是与资本
9、、生产率、质量、甚至创新同等重要。对于企业时间竞争的定义，最初散见于波士顿咨询公司的一些论文和著作中。其后，Black J D，R Handfield，D Lambert，P Stonich，Richard Hise，PILIP L CARTER等对时间竞争进行过深入的研究。概括起来讲，企业时间竞争就是：企业通过缩短产品开发、产品发布、产品加工制造、产品销售配送、产品服务支持等时间长度（均值）及减少它们的波动幅度（方差）来竞争6.2.1 企业时间竞争战术原则、方法不论是加速产品创新还是加速产品配送，成功实施时间竞争战略都需要战术支持。许多企业对时间的重要性认识得比较清楚，知道时间就是金钱，时间
10、就是胜利，但对于如何节省时间，缩短时间，减小时间波动却没有较好的方略。下面参照PILIP L CARTER教授IDENTIFY THE BASIC PROCESS STRATEGIES FOR TIME-BASED COMPETITION一文概括时间竞争的基本战术原则。如果把企业看成一个系统的话，可根据系统的变化从七方面着手改善：系统简化 系统整合 标准化 并行化 偏差控制 自动化 额外资源 系统简化时间是活动的结果，这些活动包括由单个人或众多人完成的单一活动和为完成某一任务而构成的一系列活动，对活动的改善和活动构成方式的改善将缩短时间。系统简化，就是区分哪些是不增值活动、哪些是低附加值活动、
11、哪些是高附加值活动，清楚“应该怎样”和“实际怎样”的区别，然后利用一些优化工具（如流程图分析、企业流程再造等）对流程再思考、对一些活动合并或删除，达到缩短时间的目的。系统整合当完成任务的各项活动串行进行，且不同活动承担者之间存在着难于协调的“隔离墙”时，将会造成任务完成时间很长。系统整合就是要打破这些“隔离墙”，组建任务小组，共享信息、资源等。标准化标准化包括产品标准化和流程标准化。大家知道：产品标准化有利于缩短产品创新产品制造时间；同样，流程标准化也有利于减少产品创新、产品制造、销售配送的时间。流程标准化将减少学习新流程的时间，有利于减少活动过渡的决策耽误等，因此将减少流程总时间。并行化完成
12、某项任务的时间长短由其关键路线长短所决定。并行化就是把关键路线上的一些活动移到非关键路线上去完成，这样将减少关键路线的长度，从而缩短流程总时间。偏差控制流程的总时间由关键路线各项活动时间加总而成，而每项活动的完成时间总存在一定的偏差，控制每项活动的偏差将减少流程的时间波动幅度。自动化自动化就是指采用先进的技术（如WEB技术、EDI技术、自动仓库技术、CAD技术等）完成任务。很显然，这将缩短流程的总时间。额外资源流程关键路线长短决定了流程的总时间，因此在关键路线的瓶颈位置多放置一些资源（如人力资源等）将有利于缩短流程总时间。PILIP L CARTER教授等通过对十个成功进行时间竞争的企业调查，
13、不仅总结了时间竞争战术原则，还总结了相应的战术工具、方法等（见表4）。表中符号“”表示横排某种优化可选用竖列对应的工具方法。表格 4: 时间竞争战术工具、方法战术决策系统简化系统整合标准化并行处理偏差控制自动化额外资源处理柔性制造技术（FMS）Page: 5先进制造技术（如机器人技术等）使用额外资源局域网（LAN）/广域网（WAN）扁平的组织结构团队建设系统优化专家系统并行处理产品标准化项目技术TQMJITGT（group technology）自动识别技术（ID）电子数据交换（EDI）流程分析CAD/CAE/CAM/CAPPSMED（single minute exchange of die
14、）统计过程控制（SPC）联盟为制造/装配设计（DFM/DFA）绩效测量6.2.2 全球时间竞争随着经济全球化，企业经营国际化，对时间竞争的研究提供了一个崭新的课题。面对更远的距离、不同的文化、不同的基础设施，如何在全球领域实施时间竞争？全球时间竞争应遵循哪些原则？Richard T Hise 教授在进行长期时间竞争研究的基础上提出了一套指导全球时间竞争的战略战术原则（见表5）。表格 5战略原则战术原则集中于顾客对服务的需求 减少对成本最小化目标关注 强调柔性 协调所有的物流部门内各职能 协调物流部门和非物流部门的工作发展快速信息传输技术快速决策寻找不增值工序并删除或简化并行处理小批量快速运输 增加较小的配送中心 减小库存水平 利用“延迟”战略整合所有的物流操作 充分利用外国贸易区 利用外国的承运者 使用空运 使用国外的中间人 强调可靠性 不要依赖“第三方物流公司” 使用公共仓库 6.3再造订货配送流程基本原则通过对
