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1、NCR的ATM公司的故事 丹迪坐落在泰河河畔，爱丁堡北45英里，是一个有160000人口的城市，其历史可以追溯到罗马帝国时期。一个多世纪以来，这城镇是英国最重要的捕鲸港，后来因其黄麻生产、当地出产的水果制成的优良果酱、以及作为汤普森家族出版帝国的总部所在地而闻名遐迩。 1946年，国家收款机公司(NCR)在离丹迪城中心5英里左右的地方建了一家工厂，占地270000平方英尺，工厂在伦敦的办事处招聘了30名雇员。像自从1884年俄亥俄的约翰帕特森(John Patterson)创建公司以来设立的其他工厂一样，丹迪工厂也采用相对劳动密集型生产方式生产收款机、加法机、机械会计计算设备等产品。产品在美国
2、设计，丹迪生产，不断销往扩大的欧洲、特别是英国市场。 NCR公司在战后强劲的经济气候中逐渐繁荣，丹迪也渐渐昌盛。1950至1970年间，企业收入增加近100倍，达到1420576万美元。1969年，丹迪的附属生产厂家增到九家。在此期间，公司引进了第一台计算机国家304电子数据处理系统。 70年代，新的技术、经济和竞争环境在NCR和丹迪引起了令人痛苦的变革。随着技术的进步，产品和生产性质快速转变，机械和简单的电子机械机器遭到淘汰，代之以复杂的电子机械和晶体管产品。技术革新之后，涌现出了实力强大的竞争新对手，向NCR公司的传统市场地位挑战，加之世界范围内经济增长速度变缓，使整个局势更糟。此种情况下
3、，在1972年上台的NCR总裁威廉S安德森(William SAnderson)和1976年上台的查尔斯E小爱克斯利(Charles EExley)领导下，公司建立了一条计算机产品生产线，关闭了过时的高度劳动密集型工厂，而雇员人数由100000裁减到60000。这是NCR公司历史上最痛苦难熬的一段时期。 丹迪的境遇更惨。雇员由顶峰时期的6500人骤减到10年后的1000人，员工士气随之大减，这自然影响到产品的质量和产量。1979年，工会组织的工人罢工长达六个星期。1977年底，NRC总部为了稳定就业水平，激励士气，使丹迪能继续运转，也为了利用市场机遇，决定为丹迪工厂提供机会，经营自动出纳机(A
4、TM)业务。在其30年的历史中，丹迪第一次负责设计一种产品尤其是一种瞄准市场机遇的产品用改进的第二代ATM替代英国主要银行使用的几千台第一代ATM。 ATM是一个相当新的行业，由一个叫做邓科特尔(Docutel)的刚刚起家的小型美国公司首创。1979年世界问世了第一代简单的现金分配机。5年之后，戴鲍尔德公司大量地出售性能更可靠的系列产品，夺走了邓科特尔公司的市场，成为金融机构的供货商。70年代末，戴鲍尔德公司仍在美国市场上处于领先地位。在英国，一家叫做查布(Chubb)的公司位居市场首位。但在世界范围内，IBM公司所占市场占有率仍为最大。 在代顿设计的第代NCR产品770机的基础上，丹迪创造了
5、第二代产品1780机，主要着眼于替代巴克莱银行和其他英国银行拥有的查布产品，因而1780设计得和查布产品大小样，以便能适合同样的墙壁位置。机器于1979年推入市场，巴克莱银行定购了几百台。一时间，丹迪的前景似乎甚为光明。但第一批交货的1780机在实际运行中开始出现故障，不久后就频繁出错。 ATM所出现的问题与产品的设计和制造方法有关。巴克莱银行意识到了问题的严重性，决定在将现有机器修好之前，拒绝接受更多的NCR产品。为了向NCR公司表明这一立场，巴克莱银行向ATM的行业巨头IBM公司订购了200台出纳机。NCR的其他顾客得知巴克莱银行的作法后，也拒绝接受1780机。这一最新消息传到了俄亥俄的代
6、顿总部，越来越多的人主张永远关闭丹迪工厂o 1980年4月，在这种不断恶化的情况下，吉姆亚当森(Jim Adamson)上台了。 亚当森，一个身材矮小、热情认真、乐观向上的苏格兰人，生于1941年5月25日，在昆斯费里(Queenferry)长大。昆斯费里是爱丁堡北面一个小镇，离丹迪不远。亚当森曾在皇家海军服役，后来就读于爱丁堡的赫里奥特一瓦特(Heriot-Watt)大学o 1963到1973年，他在霍尼韦尔公司的计算机部门工作，1973到1979年。在ITT公司干过多种工作，包括在格拉斯哥经管一家电话交换设备公司o NCR公司第一次与亚当森接触是在1979年春，一个人才搜罗公司认为亚当森的
7、档案记录无隙可击：他在苏格兰工作过，了解苏格兰商会，懂电子学，曾在计算机行业工作过。在一次横跨大西洋的电话谈话中，NCR行政副总裁比尔巴思特(Bill Buster)告诉亚当森他们正在为丹迪的“麻烦工厂”寻找一名总经理。亚当森听了，说他对此不感兴趣。6个月后，巴思特手下的一位人事经理又给亚当森打电话，请他出席在伦敦举行的包括巴思特本人参加的午宴。亚当森接受了邀请，也仅此而已。再后来，NCR总经理达雷尔克拉克(Darrell Clark)打来电话，邀请他到丹迪看看工厂，再到代顿与NCR总裁威廉，安德森会面。亚当森同意了，这次他终于上钩了。 天性乐观的亚当森察看了丹迪。在他眼中。丹迪是座很有潜力的
8、“金矿”。后来在俄亥俄，他饶有兴趣地听安德森谈论他的“商业化”思想将NCR的组织结构高度职能化，集中更多力量满足市场需要，让工厂负责产品的设计和利润。尽管亚当森曾先后管理过技术部门和制造部门，但还不曾两者兼顾，或者说他还不曾承担过负责利润的工作。与NCR公司的总经理们更多地接触后，他决定接受这份差事。 1980年4月1日，亚当森开始到丹迪工作。他很快就了解到他的工人们玩世不恭，对管理班子缺乏信任，只是设法找点工作做做，使自己不致于失业。他还发现管理群体压根不认为工厂的问题是他们的过错，例如，他们竟然相信他们的质量和成本具有竞争力。工厂在ATM方面遇到了严重危机，顾客拒绝收货，生产线已停止生产，
9、但进的部件却越堆越多。 ATM问题需要首先得到解决。亚当森立即停止买进1780机的生产材料，派产品开发工程师到顾客公司找出产品故障的确切原因。他开始实施他所谓的“变好”方案，召开由他直接主持的早上7点钟会议在工厂经理们习惯的上班时间之前两个小时召开。 到公司后的头几个月，亚当森的很多时间都是在路途中度过的，他与巴克莱银行公司的人会谈，察看性能欠佳的机器。每次出差归来，他都列出长长的行动方案，然后在下一个早上7点钟的会议上进行讨论。 同时，他几乎每天与代顿的NCR公司通话，总结汇报发生的情况，并每周提交书面报告。在丹迪，他每天花部分时间察看工厂，去了解认识人员，向他们提些问题，并且倾听别人的意见
10、，并将他了解到的具体问题加进早上7点钟会议的议事日程。 经过长时间工作后，亚当森和他的管理班子很快设计出一个修好顾客机器的行动方案，并马上付诸实施。方案的实施涉及到从根本上重新设计产品。他们还制定计划，以期最终恢复生产新设计的1780机。 亚当森到丹迪三个月后的7月3日，巴克莱银行公司觉得NCR公司在解决ATM故障方面取得了很大进展，同意接收新的1780机。生产恢复了。不久，英国其他两家主要银行国民威斯特敏斯特银行和米德兰银行也同意接收新的1780机o三个多月来，亚当森几乎将全部时间投到了解决1780危机上：使现场机器正常运转生产出更好的机器，以便在主要顾客心自中重新树立信誉。为了达到这一目标
11、，他开始向丹迪的更多人，甚至那些他不直接管理的人求助。他的请求直截了当，“我们遇到了确实很难解决的危机，但这不是不能解决的。我非常明白此点，因为我以前也曾扭转过其他工厂的糟糕局面。我需要你们的帮助，要么和我一起干，要么拉倒。他还鼓励每一级的人就发生的情况多交换意见，无论情况是喜是忧。他开始召集他的62个经理每月召开正式会议，督促他们与其手下每周召开碰头会。自然大部分人都这样做了。他几乎每天都非正式地约见一小群人，解释问题的所在，以及正在采取的解决措施。越来越多的入齐心协力，共同解决工厂的主要问题。情况很快有了好转，而且效果愈来愈明显。虽然在接下来的12个月内，他还不能宣布“变好”方案结束，但到
12、1980年10月，每个人都明显看出他们进展不错，已基本控制住局势。从第一天起，亚当森便向他的雇员们强调“质量”。他要让他们明白，以他在ITT的经验，优质的产品和优秀的工厂是企业成功的必要因素。起初的危机刚过，他便将更多的时间用来强调这一简单的主题。他让人粉刷了厂房，进行彻底扫除。他要求他的管理班子察看工厂的所有产品和生产情况，而不仅限于ATM。他发起了一场质量运动，最终推及到厂里各处的海报、T恤，甚至一只苏格兰狗优质的吉祥动物。 除讨论1780危机之外，他还开始扩大与顾客在其他方面的接触，甚至与潜在顾客进行接触。典型的会见方式是，亚当森和他的一个或几个经理与顾客或潜在顾客见面，请他们谈谈他们对
13、ATM产品的要求o 1980年下半年，亚当森为这一目的，做了近10次外出。 从与顾客和手下雇员进行的讨论中，亚当森了解到很多情况。在此基础上，他于1980年末开始明白地表达出他的梦想。他满怀激情地向丹迪人反复做简短的演讲，似乎永远还是第一次讲这些话似的。演讲的中心内容是：“我们将要生产出来的设备无疑有着广阔的市场。看看我们的竞争产品，它们不及我们梦想生产出来的产品好。如我们能闯过目前的难关，相信我们能在竞争中获胜，也才会为我们提供真正的就业保障。这样做很有趣，很值得，也很刺激。关键是：好好干，争分夺秒地将我们的想法变成真正的产品。” 不是所有人都相信这个梦，但确有很多人相信。1980年，工厂与
14、工会在未进行罢工的情况下，重新谈判了工会合同。 亚当森以这个梦作为引导力量。1981年1月，他将厂里的产品开发工程师组织起来其中的大部分人是从1780机的修理现场撤回的并将他们分成两组。他让第一组的人集中力量开发下一代ATM机，又授权第二组开发过渡产品优于1780机但在下代产品问世之前能够畅销。亚当森对两组人都强调说新产品成功的关键在于“了解市场”，他们都必须去走访顾客和潜在顾客，倾听他们的意见。亚当森本人身体力行，做出表率，工程师们纷纷效仿。 1981年2月，天灾人祸不断先是出现了经济灾难，后是亚当森的一个直接助手采购经理瘁死。亚当森没有用NCR公司的雇员担任采购经理，而是到公司外雇用了乔治
15、芒罗(Gorge Munroe)，一个他在ITT工作时就了解并敬重的“富于想象的人”。他还决定用另一个外来者阿兰默多克(Alan Murdoch)替代他的人事经理。然而，尽管代顿的丹迪管理班子过去名声欠佳，亚当森还是决定留用他接手的其他主要人物。他们很配合他的领导，在现在“更好”方案的实施和整个工厂的管理过程中也很称职。有些成员甚至已得到提拔担任富有挑战性的工作，并协助亚当森领导，帮助拟定了工厂的经营方向，就工厂发展的远景方向与雇员进行沟通，并激励他们为实现目标而奋斗。 经济灾难与其微型电脑产品有关，是根据代顿传递来的预测信息而生产的辅助产品。世界范围的微电脑市场疲软，加上工厂库存控制制度不得
16、力，丹迪帐面上要注销的库存达100万美元。亚当森从中得到的教训是：如果工厂要长期繁荣，就需要有重心和控制制度。他发誓要扔掉附属产品的生产，集中精力发展ATM机。1981年3月8日，亚当森坐在办公室里，列出有关ATM经营的18个问题，需要他和他的管理班子给出明确的答案。问题包括：ATM经营中主要的成功要素是什么?顾客们如何认为?谁是我们的主要竞争对手?他们的策略如何?他们更成功的原因何在?我们的策略如何?接下来一连几个月，他、他手下的经理们以及产品开发工程师们就这些问题进行了详细讨论。1981年底，他们多方访问顾客，进一步丰富了讨论内容，对未来的发展有了更为清晰的认识。远景目标起初很简单，也相当模糊。他们的经营方向是集中力量发展ATM机，力争处于世界领先地
