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1、领导者言语表达艺术演讲篇（3）闻闸中国教育电视台播音指导、教授国家行政学院、中国传媒大学电视与新闻学院兼职教授七、演讲表达常模（一）自我介绍这里我们来讲几个常模，也就是我们讲话过程当中经常用到的一些基本模式。首先我们说自我介绍，我们很多干部聚在一起，我们相互彼此还不太认识，这时候我们要站上来向大家自我介绍一下，自我介绍怎么说？非常简单，一，我是谁；二，我在什么单位；三，我的工作跟大家会有什么联系。如果还需要的话还有四，我个人工作的风格和特点，比较简单。目的就是让别人记住自己，让别人在有好事的时候跟自己有联系，跟自己产生有益的联系，这就是非常明确的目的。这里边也有一些技巧，比如说怎样介绍我的名字
2、，人们的名字可以拆字、可以解字，可以有引申的意义，这时候讲一下，人们就容易帮你记住。有的时候我们可以在黑板上写一下，让大家有个视觉的感觉，比如说我们可以把名牌举起来给大家感觉有个视觉的感觉，所以这样的方法很多，希望同志们自己设计自己，在介绍自己的时候，有趣味、生动，让人民记住自己。这是一个模式，很简单。（二）工作经历还有一个模式就是有时候我们需要演讲，讲一次难忘的工作经历，很多时候我们都需要用这样一种讲话，这种讲话我们一般把它分成三个段：第一个段，矛盾，也就是矛盾冲突，发生什么情况，你还可以把这个矛盾渲染一下它的危险程度、它在不断地加剧。第二个我们就来讲解决，结果的方法，结果过程当中又出现了新
3、的情况，继续解决的方法。最后，解决的结果，三结构，就是这件事情我们有些什么样的感悟，有些什么样的总结，有一二三，那么若干条，这样就非常清晰了。矛盾、解决、见解、感悟。当然，这不绝对，也可以我们夹叙加议，讲到哪一步有点议论，讲到哪一步有点议论，这也是可以的，这就是我们经常用到的，我们把它讲好。这里边画龙点睛的是最后那个地方，我们一定要有个感悟，有个明确的认识，对今后发生类似事件，我们有一个指导意义的东西在哪里就好了。（三）表扬和批评别人再往下说，还有个常模就是表扬和批评别人，这是我们做干部经常会有的，我们日常工作里边，表扬、批评在管理过程当中经常会出现，什么表扬别人，我们说有两个重要的步骤要讲好
4、，第一，准确具体地描述那个事实，要描述到可模仿，我们表扬人的时候不能够只说那些空洞的、抽象的，一贯表现出色、一贯认真负责，不能都是这样，一定要有具体的动作，表扬什么？要讲到可以模仿的动作水平，为什么？就是为了让大家向他学，如果人们都觉得这个动作我也会做，我也能做好，下次我也这样做，那我们这个表扬的目的就算达到了。第二，我们要讲领导干部自己的感受，什么感受？我们可以说有这样的同志跟我在一起工作，在我这个单位、在我身边工作，我心里感到高兴，有这样的同志跟我在一起工作我很荣幸，我们可以说我很理解他们做到这一步多么不容易，他们能做出这样一个成绩，付出了多少辛苦，我太理解他们了。也可以说我很佩服这些同志
5、的工作精神、工作态度，他们人生的境界让我佩服。还有就是，我很感谢他们对我工作的支持，我自己是这个单位的领导，同志们做得好，都是对我工作的支持，感谢对我工作的支持，感谢他们对我们全体做出的贡献，这就是我们的高兴、理解、佩服、感谢、感动，这是我们的感受。好，你说表扬他，为什么？道理仍在里边讲，这两步里边，要奖励他什么、奖励多少，融在这两步里面去讲。表扬人的时候，重要的表扬有两句话不可以忘记，早说、晚说都行，第一句就是前瞻，第二句后联，前展后连，前展说什么？以前这些同志一贯工作都是优秀的，都是兢兢业业扎扎实实，这次做得尤其好，要表扬、要奖励。后连要说，今后我相信这些同志还会这么优秀，他们今后一定比现
6、在做得更好，这就是前展后连。这就是表扬人的几乎全部的语言。表扬人还有一个字儿不能说，什么字？“还”，我们有些同志自己不知道，自己顺着就溜出多一个字，“还”，脑子没过，但是效果非常不好。我们有同志会说，这个同志某某大学毕业的，毕业以后就到我们这里工作了，一直就在我这个部门，一年多了我看他表现还是不错的，听着很别扭，像人家是戴罪立功到他这来工作似的。有同志会说，这个项目交给你们几个人，我还是放心的，这个项目这一年多了，我观察你们几个人还是努力的，这个项目现在看来还是成功的，大家听着很别扭。这个“还”字仔细考察，它是对被表扬的人很轻微、很轻微、很轻微、很轻微的伤害，由于它十分十分地轻微，人们也就忽略
7、不计了，别人忽略不计，领导自己要严格要求自己，自己要警惕，嘴上要把门的，表扬人的时候这个“还”字是不能说出来的。那么批评人呢？批评人我们要讲三步，第一步，准确具体地描述那个事实，描述到可模仿，这也要描绘到可模仿状态，对，不是为了让同志们向他学，是警示大家，谁要是做得跟他一样，下回也得挨批评。第二步，要讲困难和损失，我为什么要批评人？因为有困难、有损失我才批评人，有困难、有损失我才拿到会上来严肃地批评人。第三步，就是提出要求，领导和管理者必提的要求，别人可以不提，领导和管理者必须要提，就是今后绝不能再发生类似事件了，今后不能再有这样事情出现，这就是表扬的三步。第一，描述事实；第二，困难损失，是说
8、服力；第三，是今后不能发生这样的事了。至于说你怎么处分人，要扣多少钱，都是融在这里边讲。这里边也要讲好两句话，叫前堵后截，前面怎么堵，以前这个同志没出过这样的事情，以前这个同志没犯过这样的错误，以前这个同志没发生过这样的事故，后面怎么截？我相信这些同志会很好地总结经验教训，他们今后绝不会再发生这样的事情了，这是前堵后截。表扬前瞻、后联，批评前堵后截，你不能弄反了，弄反了就成笑话了，你表扬的时候你前堵后截试试，以前我没看出这些同志工作得这么好，这次做得很好要表扬奖励，今后还能做得这么好吗？我不敢相信。以后就没人好好干了，你批评人前瞻后联也不行，以前我就看你们觉得不对劲，小错不断，我就知道你们要出
9、大事，你看这次出这么大个事，要批评、要处分，要扣钱，今后还能不能不出事？我信不过你们，你说人不能以后还得出事。所以这不能弄反了，表扬前瞻后联，批评前堵后截。批评人还有一个事不能讲，就是感受，你看表扬、鼓励大家讲感受，批评不能讲感受，只能讲道理。就是有时候我们严厉地批评人，也得讲道理。为什么讲道理？因为我们生气了，你批评人你肯定不高兴，你要是讲感受，那个情绪很重的话就出来了，有可能损人、挖掘人、讽刺人、骂人都可能，这样对同事有伤害，对工作没好处，所以我们说只能讲道理，你是和颜悦色的批评、你是严厉的批评，都是讲的道理。比如说你可以说，有制度为什么不遵守制度？不遵守制度就会出事故，一旦出事故，国家、
10、人民重大损失你我担待不起，我们不能出这样的事故，这是道理。你不能说，有制度为什么不遵守制度？不遵守制度就会出事故，你看你们这帮没出息的东西、不要脸的小子们，那对同志就是伤害。还有墙上贴着这个制度，就是为了让大家贯彻执行的，让你看着这个流程一步一步地操作，这样保证不出事故，你看哪个不执行，你担子也太大了，一旦出了事故，就会造成人民生命财产重大损失，你的生命也不保，这个是道理，但是不能说墙上那个流程让你看着执行，你看着都不执行，你瞎了，这个就是不行。所以我们说今天，我们的员工队伍都是初中以上文化水平，感情相对细腻，同时感情也有些脆弱，所以我们批评人只能讲道理，大家能听得进去，不能讲感受，这就是我们
11、今天讲话的规则。（四）动员部署我们再往下说，我们动员部署大家做事情，我们有一个大的任务来了，我们要把员工集中、集合起来，我们要把同志们集中起来，我们要说这个工作我们要做好，我们要动员、要部署，怎么做，这时候我们应该讲四点。第一，做什么，就是那个目标要做成什么样子，这个任务什么样的，我们得描述清楚。第二，讲为什么，做好这件事情，对个人有才华的成长，有收入的增加，对我们这个团队、对我们这个集体，有荣誉、有信誉，对整个社会有什么好处，比如说推动社会和谐发展，这就是我们要做的目的和意义，要把这些讲清楚。第三步，讲怎么做，怎么做要讲谁负责，什么质量标准，什么时间完成，这是管理上的最基本的要点。如果这个任
12、务大，我们还要讲怎么分工、怎么分阶段，这都是怎么做。第四步，讲好激励机制，这次任务结束以后我们要评选先进、评选模范、评选标兵，我们讲好了条件、标准，事过之后我们要评。这是动员部署的四个步骤。我这里想跟大家说说为什么第二个步骤我们要讲好，有的同志对第二个步骤不太感兴趣，讲好了目标，讲好了标准，讲好了激励机制就行了，不用讲那么多大道理。我想说，这样的大道理关于和谐社会，关于科学发展，关于为人民服务，我们要把它讲好，这是我们带队伍的需要。你说我没那个水平，我讲不了那么高讲不了那么多，好，你讲不了半小时，讲10分钟可以吧；10分钟有困难，讲5分钟行吗？5分钟也有困难，讲3分钟、讲2分钟，甚至讲1分钟也
13、要讲。带队伍，我们说存在决定意识，当人们在给动员部署之后要出力流汗，辛辛苦苦做这项工作的时候，你在他耳边说了，你这是为人民服务，你这是科学发展，你这是和谐社会推进，他能听进去，因为他自己在出力、在流汗在做这个事情，人最难反对的是自己，你跟他说他就听进去了。所以一次一次的这样的部署，这样去讲，我们整个队伍的思想境界，在一点一滴、一点一滴的向上上升在积累。这是带队伍的需要，但是如果反着讲，效果也是反着的。所以我们不能反着讲，有同志反者讲习惯了，一张嘴就是这项工作做不好，上级要来批评我们，要通报批评，谁要批评都不愉快，我这个人不愿意挨批评，我批评你们大家的时候你们大家也不高兴，所以谁都不愿意挨批评，
14、为了不挨批评，我们一定把这项工作做好。同志们到时把这项工作做好了，但是工作做好的同时，这个团队，它的思想境界从整体上下降了一毫米，有同志讲了，反正讲更厉害，这项工作做不好，上级不但批评我们，而且还要扣钱，那是一大笔钱，我跟你说只要被罚了款，我就摊在你们每个人头上，你们个人想不受损失吗？大家团结一心把这个工作做好，这个工作倒是团结一心做好了，但是你会发现这个团队的思想境界下降两毫米。长此以往，若干年过去，三年五年过去，这个单位小部门之间互相刁难、互相扯皮，员工之间、工作人员之间互相冷漠，上班来、下班走都很热情，说说笑笑的，私人之间有什么事情也还是很通达的，比如说我有困难借我500块钱，掏出来就借
15、了。但是到了一进工作状态就互相冷漠，什么协作、配合好像都没了，为什么？就是领导经常这样去讲话，整个队伍带出了一个防范别人、保护自己、推卸责任的风气。所以我们说不能这样讲，动员部署，为什么这一步一定要讲、一定要正面讲，讲不了多可以少讲，但是不能不讲，不能反着讲。当我们每次部署任务完成以后，我们可能还要有适当的讲评，这是很重要的。前面我们讲过共同的文化背景，国家共同的文化背景是文学，一个地区共同的文化背景，文学，一个单位不是文学，是我们的单位曾经发生过的好人好事，是我们共同的文化背景。如果一次任务完成以后，这些好人好事没人提及，也就烟消云散了，但是领导在总结的时候把这些好人好事拎出来重点讲一讲，这
16、样的好人好事就凝固下来、沉淀下来、积累下来，成为我们这个单位大家共同的文化背景。办公室如果有心的话，领导讲了这些好人好事，典型的都用文字记录下来，过上若干年就会积累这么一本，老员工、老同志经常复习这些好人好事，新同志来了，先有一个上岗学习，学习这些好人好事，就在你眼前，这是老张的事，那是老李的事情，这个效果就非常好了，所以这是我们大家共同的文化背景，我们要建设。现在我们有时候叫企业文化、文化建设，要在过去的话说叫光荣传统，什么是光荣传统？就是那些故事，我军光荣传统，就是我军的那些英雄的战斗故事。所以我们这些故事要把它积累好了，海尔大家都知道，海尔很成功，海尔有一本海尔的故事，那里面讲到了几个故事，我跟大家说一个就是，我们就会有启发。第一个，就是大山里边农民有电了，农民有电第一件事点个灯泡，要亮了，第二件事买个电视机，第三件事就想买个电冰箱，其他的比如说抽油烟机可能就不一定要买了。这个电冰箱当时人们不愿意卖，因为大山里边路不好，送到那里忽然散了，这个冰箱不能用了，怎么办？不好运输，人们就不愿意卖
