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1、古人云：“读万卷书，行万里路”，今人云：“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如仙人指路，仙人指路不如一朝顿悟”。看来管理上的最高境界就是一朝顿悟，但真要一朝顿悟，还得仙人指路。这次管理培训班，我最初的感受就是来了个“仙人”指路据称“红黑黄”三道都呆过、各种管理难题都啃过的国内著名管理培训师S大师一开场就妙语连珠，激情四溢，让人醍醐灌顶，豁然开朗，感觉各种管理问题从此都找到了答案。但这种良好感觉并没能持续多久。S大师在一番烘云托月之后，终于隆重推出了培训的主打内容情境领导理论模型。这个模型用四种不同的领导方式对应员工的四个不同发展阶段，要求针对不同的下属，领导应使用不同的领导
2、方式，针对同一下属，领导也应根据其发展的不同阶段，采取不同的领导方式。实际上就是中国古人特别强调的因人而宜，因地制宜，因材施教。说起来有点玄乎，但模型并不复杂。情境领导理论模型将员工的成长过程分为四个阶段，第一阶段为“低能力，高敬业程度” 阶段（low competence, high commitment，简称S1），第二阶段为“有些能力，有些敬业程度”阶段（some competence，some commitment，简称S2），第三阶段为“高能力，敬业程度不确定”阶段（high competence，variable commitment，简称S3）,第四阶段为“高能力，高敬业程度”阶
3、段（high competence，high commitment，简称S4）。这S1、S2、S3、S4分别对应“指令式（directive）、教练式(coaching)、支持式（supportive）和授权式（delegating）四种不同的领导方式。四种领导方式很好区分，因为其对应的管理行为模式分别为：“我来决定，你来做”、“我们探讨，我来决定”、“我们探讨，我们决定”和“你来决定，你来做”。培训后半段时间，S大师将学员分为五个小组搞了一个模拟抢答竞赛，竞赛的内容就是练习如何应用情境领导理论模型。抢答竞赛得分的基本规则是：越快抢答对的小组得分越高，答错则要倒扣同样的分数。不练不知道，一练吓
4、一跳也许是我的智商、情商、心商水平不够高，我发现要准确判断一个员工处于哪个发展阶段，并选用最适合的领导方式，实在是难事一桩。此事让我心中惴惴不安了好长时间。后来对各组成绩细加比较，才发现问题得分基本上都逃不了惨不忍睹的下场，即使个别组得分稍高，也逃不了孤注一掷赌大运的嫌疑。这才稍为宽心，看来与我 “三商”差不多的人大有人在。在培训的总结阶段，S大师还进一步指出：由于此次绝大多数培训学员都选择教练和支持两种领导方式，因此可以得出结论，这批学员在实际工作中对员工缺乏指导。我一听，刚放宽的心又收紧了，还有点晕。后来一查资料，才发现此模型大有来头。据说此模型是20世纪人类14大管理学革命成果之一，由管
5、理学大师保罗赫塞（Paul Hersey）于1969年创立。当年赫塞博士是在一个军事研究公司研究怎么提问、倾听、怎么回馈和鼓励等等，最后捣鼓出了这么个模型，这个模型教育了130多个国家、1000多个顶尖企业的1000多万高级经理人，我们熟知的顶尖企业就有美孚、IBM、GE、北电网络、联邦快递施乐、贝尔等等。实在是功德无量。S大师应算赫塞博士五代以外的弟子了。理论界认为情境领导理论模型的优点很鲜明：“容易理解，便于操作”。缺点虽不少，但无关痛痒，主要有：“缺少领导与管理的区别，这里所称的领导方式更恰当的描述应该是管理方式。领导力也不仅仅局限于制定决策，还包括激励员工、影响员工的工作方向。领导者可
6、能确实需要针对不同的员工，采取不同的激励方式，但这种激励应该发生在员工自身已经做出变革决定之后，因此，也不能将领导方式狭隘地理解为决策方式。对于工作责任、工作内容的关注过于琐碎。尽管领导者或者管理者在不同的情境下确实应该有不同的作为，但过分关注细节，容易忽略管理和领导的实质和根本。” 那读者要问了，该模型既然优点这么鲜明，缺点又无关痛痒，怎么用起来就变化无穷，不便操作了呢？且听我用两个问题和三个故事娓娓道来。第一个问题是，请问诸葛挥泪斩马谡一节中的马谡处于S1、S2、S3、S4中的哪个阶段？这涉及到对马谡其人能力（competence）和敬业程度（commitment）的评估，现在事后诸葛亮们
7、众口一词的说法是马谡敬业程度很低，能力更低，自然只能算处于S2或者S1阶段。诸葛当年若能作此正确判断，则马谡很可能不会落下惨败、被斩的结局。可问题是，对马谡能力和敬业程度的评估，天下英雄也只有刘皇叔做得较为正确，要让我辈这样的芸芸众生来评估，想做得比诸葛孔明好恐是勉为其难。难怪乎，自从用情境领导模型分析诸葛挥泪斩马谡的贴子在网上发表后，世上就多了冤案一桩。第二个问题是，请问在鹿鼎记中脚踏满清、天地会、黑龙教三只船的韦小宝韦大人处于S1、S2、S3、S4中哪个阶段呢？恐怕韦大人的能力和敬业程度，就连古今少有的有为圣君康熙大帝都难以回答吧？S1、S2、S3、S4，感觉就没有哪一个阶段韦大人没客串过
8、，不仅惟妙惟肖，而且经常是能力不定敬业程度不定，否则以康熙这样的有为圣君，哪能蒙得过？韦小宝，正是金庸笔下典型的中国人。据笔者暗中查访，得知情境领导模型有三大“基本功法”，即：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在地使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。这三大基本功法中最难练就的就是诊断准确判断部属所处的发展阶段。可见判断处于哪个阶段，有时难度极大。难是既有实践依据，又有理论依据。下面三个故事更显内里乾坤。第一个故事。话说天下第一足球教练刘彻用他自己独创的中国式领导法，成功地让中国足球队冲出亚洲，打入了世界四强。
9、成绩不可谓不大，但离巅峰状态总还有那么一段距离，于是刘彻教练虚怀若谷，四处寻找更好的领导方法。这不，还真让他撞上了，这就是纵横四海的情境领导模型。刘彻教练真是欣喜若狂，马上重金聘来了情境领导培训大师现场指导，并依样画瓢，照方抓药，对队员进行了分类领导。效果果然是立杆见影。不多久，整个队伍人心就散掉了！原因无它，很简单：不管是新队员还是老队员，不管是球打得棒的还是球打得差的，不管是敬业程度足的还是敬业程度不足的，完全不能接受这种不公平的领导方式。没等刘彻教练完全省悟过来，队员们集体到国家体委静坐去了。一纸调令，国家体委只得把天下第一足球教练调走了事。第二个故事是关于大科学家爱因斯坦与大管理学家保
10、罗赫塞的天地对话。在清流激湍，映带左右的所在，爱因斯坦首先发话：“大道至简。听闻物理学与管理学的发展方向现在是完全相反，物理学是越发展越简单，管理学是越发展越复杂，不知阁下在人间有何感爱？”赫塞博士欣欣然答曰：“我是感同身受啊。物理学越发展越简单是认识世界解释世界的需要，管理学越发展越复杂同样也是为了认识世界解释世界的需要，只不过人的世界比自然界复杂得多，所以说我的情境领导模型不得不越发展越复杂。比如，不同的人会有不同的个性模式，因此我在情境领导模型中增加了员工个性模式这一维度1；不同的人会有不同的行为模式，因此我在情境领导模型中增加了员工行为模式这一维度；不同的人会有不同的文化模式，因此我在
11、情境领导模型中增加了员工文化模式这一维度”爱氏吓了一大跳：“四的四次方，打住吧，打住吧。主啊，人类所受的苦难已经够多了，别再让人类受管理理论恶魔的折磨了。主啊，救救人类吧”于是爱氏虔诚祈祷的身影映在了清流激湍间。好，最后再来点轻松的，是关于中西文化差异的经典故事。话说某大学英语系举行年度教师资格面试。主考官神色肃穆地发问：“请问，directive是什么意思？”教师S心中窃喜，这还不是小菜一碟吗，急答： “命令，指令，指导。”“那coaching呢?”“教练，指导。”“directive ，coaching是情境领导模型中两个不同的阶段，到底哪个是指导呢？”“都包含指导。”“既然都包含指导，怎
12、么会说选coaching的学员就缺乏指导呢? You need to go back to school2。”“我可以去上课了？”“你不能再上课了。” “啊！？” 更多精彩内容，请到：http:/ （Email:） 1这一提法是赫塞博士提出的，后面的说法是我夸张的。后面爱因斯坦所说的四的四次方是假设个性模式、行为模式和文化模式各有四种类型。2英美人士说话很有意思，本想说某人能力水平不行，却委婉地说：你应到学校去回回炉。古人云：“读万卷书，行万里路”，今人云：“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如仙人指路，仙人指路不如一朝顿悟”。看来管理上的最高境界就是一朝顿悟，但真要一朝顿
13、悟，还得仙人指路。这次管理培训班，我最初的感受就是来了个“仙人”指路据称“红黑黄”三道都呆过、各种管理难题都啃过的国内著名管理培训师S大师一开场就妙语连珠，激情四溢，让人醍醐灌顶，豁然开朗，感觉各种管理问题从此都找到了答案。但这种良好感觉并没能持续多久。S大师在一番烘云托月之后，终于隆重推出了培训的主打内容情境领导理论模型。这个模型用四种不同的领导方式对应员工的四个不同发展阶段，要求针对不同的下属，领导应使用不同的领导方式，针对同一下属，领导也应根据其发展的不同阶段，采取不同的领导方式。实际上就是中国古人特别强调的因人而宜，因地制宜，因材施教。说起来有点玄乎，但模型并不复杂。情境领导理论模型将
14、员工的成长过程分为四个阶段，第一阶段为“低能力，高敬业程度” 阶段（low competence, high commitment，简称S1），第二阶段为“有些能力，有些敬业程度”阶段（some competence，some commitment，简称S2），第三阶段为“高能力，敬业程度不确定”阶段（high competence，variable commitment，简称S3）,第四阶段为“高能力，高敬业程度”阶段（high competence，high commitment，简称S4）。这S1、S2、S3、S4分别对应“指令式（directive）、教练式(coaching)、支持式
15、（supportive）和授权式（delegating）四种不同的领导方式。四种领导方式很好区分，因为其对应的管理行为模式分别为：“我来决定，你来做”、“我们探讨，我来决定”、“我们探讨，我们决定”和“你来决定，你来做”。培训后半段时间，S大师将学员分为五个小组搞了一个模拟抢答竞赛，竞赛的内容就是练习如何应用情境领导理论模型。抢答竞赛得分的基本规则是：越快抢答对的小组得分越高，答错则要倒扣同样的分数。不练不知道，一练吓一跳也许是我的智商、情商、心商水平不够高，我发现要准确判断一个员工处于哪个发展阶段，并选用最适合的领导方式，实在是难事一桩。此事让我心中惴惴不安了好长时间。后来对各组成绩细加比较，才发现问题得分基本上都逃不了惨不忍睹的下场，即使个别组得分稍高，也逃不了孤注一掷赌大运的嫌疑。这才稍为宽心，看来与我 “三商”差不多的人大有人在。在培训的总结阶段，S大师还进一步指出：由于此次绝大多数培训学员都选择教练和支持两种领导方式，因此可以得出结论，这批学员在实际工作中对员工缺乏指导。我一听，刚放宽的心又收紧了，还有点晕。后来一查资料，才
