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1、好领导会折腾企业骨干怎么样炼成 人是最能适应环境的动物。在一个好的老板手下,一般的管理者也会越干越能干;在一个差的老板手下,优秀的管理者也会越来越平庸。因此,骨干不是选出来的,而是折腾出来的。缺少真正的骨干,几乎是所有老板最头疼的事。如果问他们:对自己的管理层满意吗?相信他们大都会说:“别看工资表上的人挺多,但真正顶用的没几个。”员工是冲着企业来的,但是能留下来并发展成为好员工,则是因为有好的管理者。骨干一定会培养出一群能干的员工;相反,不顶用的管理者手下一定是庸才居多。选人为何,多失败?于是,摆在天下老板面前的共同难题是,怎么寻找骨干人才?通常情况下,无非是两个:一是从外部招聘,二是从内部培
2、养,然后择优选用。可是问题就出在这个“择优选用”上,不论用多少相面先生和多么科学的评估方法,选出来的人都不一定合乎企业的需求。美国管理界有统计显示,空降CEO的失败率是70%,内部提拔的CEO失败率虽然低一些,但也是足以让老板们心惊胆战的40%。 难怪韦尔奇在他的回忆录中说:“我一生中最难的决策(注:不是最难的之一)就是为GE选择我的接班人。”GE用了整整三年,在三个候选人中最后决定用伊梅尔特。 有人一定会问:这三个候选人都是GE内部的,按说韦尔奇对他们可都了如指掌,为什么选择依然如此之难? 这就是企业管理最难和最关键的地方对人的判断。对人的判断是艺术,不是科学! 因为人是活着的,管理企业是门
3、实践的艺术,所以选择一个合格的管理者就不是那么轻易能做到的。什么叫实践的艺术?就像弹钢琴,读再多琴谱,上再多钢琴课,看再多的演奏,不亲自动手弹就永远不会。这就是很多专业和行业都很对口的人,当被委以管理职位时,很快被淘汰下来,反而是那些没有什么相关学历,一步步从基层干上来的人,顶用的原因。于是,老板们犯愁了。管理职位就这么几个,企业这架敏感的钢琴,经不住很多人轮流敲呀! 那么,把别的企业训练好的人挖来是不是就行?也不行。因为管理者的通用性差。不像合格的医生、电工、飞行员、泥瓦匠可以在全世界任职,成功的管理者则无迹可循。比如让任正非去接管百度,很有可能以失败告终;让王石去管理SOHO,也不见得玩得
4、转。 人尽管有共性,但恰恰是人的个性才形成了不同的人,企业也是如此。管理是个绝对“因人施管”的活。老板们经常会发现,一个被所有人都看好,年龄、经历、学历、专业、人品都优胜的候选人,可是一上岗愣是不顶用;一个很不起眼,甚至有明显毛病的非候选人选,居然能做出让所有人吃惊的业绩。 更让老板们担心的是:不仅不同管理者之间,不能通用,就是管理者本人,昨天的成功都不能保证今天还会成功。自己一手培养起来的,曾经兢兢业业能征善战的管理者,今天也许变得马马虎虎缩手缩脚,整个成了另一个人。原来管理者也是人,是人就会变,爱情谈不顺都会影响管理者的表现。 于是,老板们在选择管理者时,永远战战兢兢,生怕走了一个狼,来了
5、一个猴。要知道管理者是一个组织的心脏,任何组织都经不起频繁的心脏手术。在我任香港华润创业执行董事的十几年间,我亲自为14个企业挑选过总经理。其中有几次选错过,不仅使公司的业务和团队元气大伤,也让我自己处于走投无路、夜不能寐的崩溃状态。 所以,即使像GE那样世界顶级的企业,选人时穷尽世界上最先进的各种评估方法,依然不能解决韦尔奇的问题,当然也不能解决比GE小一些企业的选人问题。 骨干是“用”出来的,而不是“选”出来的。 后来,随着我选择和使用管理者的经历越来越多,我逐渐明白了“伯乐相马”,纯粹是个现代人演绎的神,天下就没有能把人这种灵长类动物看准的伯乐。选人的对错,往往同用人的对错分不开,而且后
6、者更重要。因此与其说选对了人,还不如说是日后用对了人。 人是最能适应环境的动物,在一个好的老板手下,一般的管理者也会越干越能干;在一个差的老板手下,优秀的管理者也会越来越平庸。这如同烧砖,本来是好坯子,可是火候不当,就会烧成次品。 后来我到北大教书,在同很多当老板的学生交流时发现:大多数老板在选人的问题上,都走过同我当初一样的弯路。一旦曾经被寄予很大希望的管理者,当表现大跌眼镜时,老板往往认为选错了人,而不是用错了人。所以经常会听到类似的经验型总结:“以后不能再用这种满嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以后一定要选大学本科的毕业生。”接着,老板们又投入更多的精力和担着更大的心,开始了一次又一次
7、的选人 为什么大多数老板们,没有意识到自己的错误,难道他们在集体推卸责任?其实他们并不是有意推卸,而是人类有天生为自己找借口的心理在作怪。老板们轻易不会意识到:“是我没有把这个人用好。本应该由他行使的权利,可我不放心,还要派小舅子去看着他。将心比心,就是我自己被人像防贼一样防着,怎么可能放心大胆地干呀?” 为什么说用人,比选人更重要?因为企业是追求效率的,在有限的成本、时间和空间内,任何企业都不可能穷尽所有可能的人选。只能是那个人很好,但太贵;这个人便宜,但经验少。或者还有没有更合适的?10个候选人少了,能不能再找10个,20个?30个中也没有最合适的,算了,只能矬子里拔大个儿。因此从理论上说
8、:一是任何企业选的管理者,都不可能是完美的匹配;二是任何企业,选到平均素质管理者的概率都最大。于是,老板们比拼实力的时候开始了看谁能把手下这些错配的管理层,用尽量短的时间、尽量少的成本,尽可能使他们从错配,向绝配逼近使他们从平均的管理者,变成顶用的管理者。正是由于用人的差别,才形成了公司的差别。老板的基因、出身、家庭、成长过程、生活环境、价值观、修养、甚至老板的朋友圈子都会在这个问题上,充分地表现出来。好公司的管理者,在超水平地发挥着,一般公司的管理者发挥着平均水平,坏公司的管理者,则整天在算计如何少干多挣。一个性情多疑的老板,不可能培养出为他承担责任的管理者。因为没有信任,人与人是不能形成肝
9、胆相照的关系;没有这种关系,人家凭什么为你赴汤蹈火?更关键的是:人是一种习惯的产物,一个没有承担过责任的管理者,是不可能有承担责任的习惯。 一个事必躬亲的老板,不可能培养出善于做决策的管理者。为什么?就像独生子女一样,从小到大在家长过度的呵护下成长,所有决定都是别人代做的,长大了甚至连结婚都要家长给出面!一个粗心大意的老板,也不可能有一支追求精细的管理层。为什么?因为老板就是公司的家长,就是文化的缔造者,员工们就像孩子,家长对他们的影响是春雨润物细无声。用人三则:那究竟有没有能让大多数老板,把一般的管理者变成,顶用管理者的通用办法呢?很遗憾,没有。因为正确的做法首先需要大多数老板,改变自己的性
10、格和价值观,但这样很难,所以,优秀的老板总是少数。不信请看看,你能这样做吗?不要培养,预备干部1、首先,把你公司的后备干部队伍、你心中的接班人和你口上不承认,但其实心中存在的亲信们彻底取消,并且从心里相信:你看人的眼睛是不准的,顶用的管理者必须是打拼出来的!就像现在美国民主党总统候选人希拉里和奥巴马之争,不到最后一张选票,谁都不知道能不能成为候选人。为什么?因为对管理者最好的培训,莫过于实战!在一城一池的竞选争夺战中,希拉里和奥巴马都会锻炼得,比他们原来更坚忍更包容更全面,从而更能胜任总统的职位。相反,皇帝的后代则一代不如一代。因此,任何企业事先指定接班人的做法,至少有两个直接缺点:一是,指定
11、的接班人,心理一定会发生变化既然成为接班人了,就得有接班人的“样子”。可是心理学告诉我们:必胜心理过强的运动员,失误率较高。企业管理是一个需要不断追求卓越的创新过程,可是创新带来的不一定是成功,往往风险大过成功!所以患得患失的接班人,一定会比平常心的管理者犯更多错误要不过于冒险,要不过于保守的错误。2、二是,一旦事先确定预备队(特别是有很多人,为规定条条框框的预备队学历,年龄和资历等等),对那些没有进入预备队的多数管理者,就是一个打击:“我们再怎么努力也没戏了。”可是人哪有不想往上走的,如果向上的正路堵死了,就只有另辟蹊径拆台、跳槽、占便宜、玩世不恭这种对大多数管理者士气的杀伤,是一个优秀企业
12、承担不起的巨大内伤,因为企业的成功恰恰需要大多数管理者的,共同努力和精诚合作。 因此,让大多数管理者感到公平的正确做法是:每个人都有机会登上企业最高管理者的位置,一切以经营管理结果说话,不到最后一分钟谁都不应该知道,他(她)就是理所当然的接班人。这才是企业最可靠的,不拘一格选人才的稳妥做法。因为商场和人生一样,都是一场马拉松,途中什么都可能发生。这就是海尔所说的:“赛马不相马。”因为一个公司把注意力放在相马上,马群的注意力就分散了。 选定的管理者,就是最好的管理者 3、其次,管理者一旦选定,你就必须从心里相信他是最好的管理者。什么叫最好的管理者:第一,他不会占你一分钱的便宜。因此,让他承担做事
13、的责任,就必须给他相等的财权,不论多大筹码,除了合理的流程和制度的监督外,绝不应该用人监督人。否则,就是在怀疑他的诚信,一个被假设为贼的管理者是不可能全心全意为你服务的;一个不能全身心投入的管理者,怎么可能超水平发挥? 第二,他的能力最适合目前这个职位。要让他相信:他是最好的。让一个管理者相信他是最好的莫过于给他权利。“天降大任”必须授大权;没有大权,大任是空的;没有大任,人怎么可能有担当?可惜,授权这个事同相信别人不偷自己钱的事一样,是大多数老板最难做的事。“把权力交给他,生意做坏了,怎么办?”于是,大多数老板的手下,缺少顶用的管理者也就成为必然。 真正想获得顶用管理者的老板,每年都应该在预
14、算中专门计提一项管理者决策失败费,这是培养管理者必须花的培训费。人是不能从别人的经历中吸取教训的,就像每个人都被家长警告过火会烧手,但谁没有被火烧过?只有被火烧过了,我们才知道火;只有犯过错误的管理者,才能成为顶用的管理者。让人成熟的不是岁月,而是经历,管理者同理。 其实,信任和授权是老板们对管理者最难做的事。因为人不是己,很难做到完全相信和欣赏。但是管理者的成长就这样怪,你不相信他们,他们就真不让你相信;你认为他们不能干,他们就真不能干。信任和授权是管理者成长的水分和土壤。这就是心理学的期望理论人与人的关系互动,往往导致期望成真。老板对管理者的过度防范,往往会导致管理者真的背叛。 断后路不成
15、功,则成仁 最后,一旦任命了管理者,就要断后路,让他知道这不是锻炼,干不好只有被免职或开除。骑驴看唱本与破釜沉舟的人,心态是不同的,正是不同的心态才导致不同的命运。不仅要断管理者的后路,老板更要自断后路,不要为一个职位准备一个超级候补,这是一个表面看似合理和稳妥的人事应急方案。然而这种安排在给老扳带来心理安慰的同时,必然会为企业内斗埋下伏笔。想想看,是人,谁总安于为大局着想,长期坐冷板凳?因此摩擦是必然的,于是,在位管理者的发挥,不可能不受到影响。再于是,是人选错了,还是没有把人用好的问题,就又交织到一起了。 其实很多人不知道,韦尔奇在最后决定伊梅尔特做接班人的同时,又做了一个让人匪夷所思的决定。他把另外两个为通用工作了20多年的候选人炒了!他说:这两个人到世界任何500强的大公司,都是优秀的CEO人选,但我不能把他们留在通用电器,我会亲自把他们介绍到别的公司工作。” 人们问他为什么?他说:“为伊梅尔特扫清障碍。” 绝!真是既生瑜,何生亮? 顶用的管理者,就是这样用出来的。 看到此,你还敢说:我也能培养出顶用的管理者吗?