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1、兔子与乌龟“工作越努力，任务完成得也就越快。”C 诺思科特 帕金森“我是一只乌龟。M&S公司是只乌龟，我们总是三思而后行。”理查德 格林伯里爵士，M&S公司董事会主席“大规模的战略计划不再是成功的保障，垄断优势来自快速反应和超前行动。”凯思琳 艾森哈特教授，斯坦福商学院一场喜剧能否成功，上演的时机非常重要。我们都有过这种体验，心情不好时，再精彩的笑话听起来也索然无味；兴致好时，听过数遍的一个老掉牙的笑话也能让我们捧腹开怀。 决策制定能否有效，秘密也在于时间的选择。同样，决策制定能否有效，秘密也在于时间的选择。有些决策源自稍纵即逝的机遇或刻不容缓的威胁。对于它们，我们必须利用现有信息尽快做出反应
2、。而有些情况下，我们却并不需要马上进行决策。公开待选方案，静观事态发展才是明智之举。英国是否应当加入欧洲统一货币的决策可能就属于这种类型。还有一类决策则根本就没有制定的必要。本章我们讨论的内容包括：l 兔子和乌龟管理者制定决策的两种不同方式l 第一印象法 (Fast impressions)l 决策的鸽笼归类法 (Pigeon-holing decision)l 时间尺度的考评 (Evaluating time-scale)l 时间管理 (Time management)l 80/20原则 (The 80/20 principle)l 危机管理 (Crisis management)l 灵捷组
3、织 (The nimble organization)l 即时决策 (Just-in-time decision)管理者制定决策的两种不同方式企业中的决策者和生活中的一样，有些属于兔子，有些则是乌龟。面对同样的环境，有些人会很快得出结论，有些人却喜欢反复琢磨，经过长时间的分析思考才发表自己的意见。两种类型的管理者虽然都有他们的用武之地，但在二者之中，你更倾向于哪一种呢？认识这一点会帮助你成为更出色的决策者。兔子兔子型的决策者能够：l 快速吸收观点和信息，可以在较短时间内对所发生的情况有一个大致了解。l 找到其他人难以发现的捷径。l 论据充分也好，不足也好，都能在其基础上做出决策。l 对机遇和威
4、胁迅速作出反应。l 当机立断。无论你是兔子还是乌龟，等待你的既有好消息，也有坏消息。l 准确抓住各种变化带来的机遇。l 在必要时能够现场发挥。但是，兔子型的决策者也具有下列倾向：l 犯“欲速则不达”的错误。l 对细节问题不耐烦。l 因抢着接下一项任务而忙中出错。l 对复杂问题浅尝辄止。l 对那些使事情进展放慢的人看不顺眼，尤其是对乌龟，认为他们是笨蛋。l 没必要时也爱现场发挥。l 注意力有限。l 只看问题的一面。l 有些时候决策制定得过于草率，如果等待、观望一段时间，结果可能会更好。乌龟相反，乌龟型的决策者会：l 收集复杂详尽的信息，形成完整的意见。l 从正反两面看待问题。l 当事情进展较预期
5、慢时，能够保持足够的耐心。l 做事有始有终。l 工作井井有条。l 深挖问题的实质。l 注重细节。l 目光着眼于长远。但是，他们也会：l 在不必要的细节上耽误时间。l 瞧不起那些脑子一拍就能得出结论的人，尤其是对兔子型的员工，认为他们工作不称职。l 错失机遇，无法在威胁面前迅速作出反应。l 耽误了同事们的工作。l 看不到关键决策的紧要性。l 把握不住重要的变化。l 优柔寡断。 兔子和乌龟的划分不仅适用于决策者，也适用于企业。有的企业灵巧善变，是敏捷的兔子。有的企业稳重迟缓，属于笨拙的乌龟。例如，从本章开头引言中，我们能够清楚地看出，M&S 公司将其自身性格中类似乌龟的一面视为实力的象征，尽管在其
6、他人眼中，它被看作是恐龙型企业，面临着被轻巧敏捷的竞争对手落在后面的危险。然而，正象大卫克拉特伯格和沃特戈德史密斯在赢家标记一书中所指出的那样，在平静外表的背后，M&S不断进行着大量的试验和修改。这一世界著名的零售商，实际上是一个既小心谨慎、又老谋深算的决策者，总是在改变和保持核心优势的需要之间，寻求最佳的结合点。 有些企业则是兔子型的。在高速发展的市场中，这一特点会成为它们具有的一种优势。但是，很多其他的美国企业和英国企业往往盲目追求“时间导向”(time-driven)。这使得它们常从短期出发看待问题，制定紧巴巴的工作进度，然后将很大精力花在自己与自己赛跑上。相反，很多日本、德国及斯堪的纳
7、维亚企业，则具有长期的眼光。它们与M&S相似，在更大程度上是“问题导向”(issue-driven)型的。当制定决策时，这些企业能够设身处地，寻求长期利益的最大化。瑞典工程集团总裁迈克尔特伦考解释道：“我们非常非常地有耐心和毅力。人们知道，我们一旦决定了什么事，就会象推土机一样持之以恒。尽管推土机的移动速度很慢，但却意味着，我们正在一步一步地接近目标。”第一印象法不管你是兔子还是乌龟，对决策的最初评价都可以使你立即对它们进行分门别类。这种第一印象法虽然对兔子型决策者更可能是一种本能行为，但却是乌龟们在制定决策中需要培养的一种有用习惯。通过这种方式，决策者能够全神贯注，既分析当前真正重要的问题，
8、也考虑明天或六个月后的重要决策，而不至于让众多无足重轻的任务分散自己的精力。决策的鸽笼归类法（Pigeon-holing decisions）决策的一种有效归类方法，是根据不同决策所需的即时行动或决策类型进行分门别类。从这个角度，决策可看作是管理者抽屉里存放的一份份待阅文件。管理者会对每份文件都粗略地浏览一下，然后按其类型分门别类地插入鸽笼式的文件架内。罗杰道森1认为，决策至少可归为四类：l 对错型：这种决策通常基于具体的原则，时机固然重要，但必须首先收集相关的信息。对于这类决策，管理者需要立刻做的，是确保信息收集工作能够马上进行，使之不会对决策制定过程造成不必要的耽搁，或错过决策的有效时限。
9、l 最优型：在这类决策中，管理者面对多种选择方案。他们必须决定，哪一种才是最优的行动方案。同样，快速反应虽然重要，但要想作出有效的决策，必须对每种备选方案进行正确地分析和评价，否则的话，提出它们就没有意义了。l 无答案型：这种类型的决策不存在即时的解决方法，最好扔在炉子后边。为决策而制定决策不但毫无价值，还会给企业造成损伤。l “走不走”型：这类决策考虑的内容只有一项：是否继续执行某一行动方案，如新项目、投标或管理上的某项创新等。通常，此类决策处在停止状态，要求管理者为某一建议或意见开绿灯。时间尺度的选择 决策制定的恰当时间尺度，取决于相应行动方案的时间长短。例如，对于一项以击败竞争对手为目的
10、、开发某一新产品或服务的计划，决策者反应的速度就将对项目的可行性产生直接影响。然而，在很多组织中，等到获得批准的时候，项目在指定期限内已经没有作为了。在道森分类的基础上，还可增加很多其他的类别，包括：l 即时决策：这类决策要求管理者马上作出反应，以利用机遇或回避危机。例如，罢工使你的某一竞争者无法按时供货，为抓住这个机遇，你必须迅速作出反应。或者，财务部经理获知，公司的某一重要客户正打算改向另一家给予折扣的供应商购货，要求决策层与该客户就价格进行重新协商。两种情况下，决策必须马上作出才能取得应有的收效。l 稍纵即逝的决策：这类决策若不马上做出的话，最终也就变得毫无意义了。例如，一家公司决定授权
11、给一名员工使用公司的一辆新车，决策者清楚地知道这名员工将在一周内离开公司，只是说“由我来决定吧”。到了周五，这名员工离开了公司，这项决策就没必要制定了。l “不该由我制定”的决策：在这种情况下，管理者认识到，他或她并不是制定一项决策的合适人选。当务之急是要确定，应当由谁制定该项决策。通常他们会将决策转交给与问题接近的人员，或是让职位更高或通览全局的领导负责其的制定。（这种做法决不是推卸责任，认识到决策“不该由我制定”并将其转交给合适的他人，本身就是一项明智而负责任的决策。毕竟，如果决策的制定者不该是你，守着它不放也是徒劳的。）l 便利性决策：面对某一具体决策时，管理者发现，需要制定某一通用的原
12、则或方针，帮助其他人澄清一些问题。通过多花一些时间确定出这种一般原则，他或她为他人将来能够更快地作出决策铺平了道路。这种决策好比开门，它既解决了当前需要，也保证其他类似决策在制定过程中，不必再耗费时间重复相同的工作。l 重塑性决策：负责制定某一决策的管理者发现，决策提出了错误问题，或者偏离了总体目标。在这种情况下，他作出了改变原决策内容的决定。这种类型的决策同样需要思考和分析。仅仅采取不加解释、将问题驳回的做法是毫无用处的。决策时间尺度的考评在对决策时间尺度的考评上，阻力往往来自于管理者没有能力管理好自己的时间。每天都在忙忙碌碌的他们似乎没有足够的时间来实践这些好的决策制定习惯。除了兔子和乌龟
13、以外， 他们还可归入下面三类决策者中的某一类。l 积重难负：这类管理者本质上属于乌龟。他们过分忙于工作的其他方面，从不在决策制定上花费时间和精力。结果，积压的决策越来越多，他们便根本无法作出任何决策了。积重难负的决策者们办公桌上堆满了各种各样的文件（或者说决策），但却得不出任何结论。l 救火队员：这类决策者既可能是兔子，也可能属于乌龟。在决策制定上，他们总是一拖再拖，直到最后一刻事态变得万分紧急时才作出决策。结果，他们制定的绝大多数决策都因为过迟而变得于事无补。l 浮皮潦草：这种管理者属于十足的兔子。他们自以为是有效的决策者，不论面对什么问题，都能立刻作出判断，从不管决策本身的时间尺度如何。与
14、上面两种决策者相比，这种一拍脑子就下结论的人往往更加危险。他们缺乏深思熟虑的决策经过那些必须“知其不可为而为之”的下属们的“努力”，会给企业造成巨大损失。结果常常是浪费了大量时间和资源，作了很多无用功，到头来还要殚精竭力进行弥补。相反，有效的决策者知道，一项重要的决策对于企业的价值要远远超过无数项日常工作。高层管理者需要掌握的关键技能之一，是要区分重要的和紧急的两类任务，全力以赴解决真正要紧的问题。这既意味着不论何时，他们都应当集中“火力”，猛攻全部工作中百分之二十或者更少的任务，同时也表明，他们需要掌握软硬两种期限间的差别。硬期限与软期限对于以日期或小时规定的决策期限，我们需要判断，它是“硬
15、”的还是“软”的。硬期限指的是决策的制定可能存在的最后时刻。软期限则具有某种固有的安慰因素，可以加以调整和变动，或者这一期限来自某一计划，而计划本身却是应当从属于决策的。很多管理者并没有对软硬两种期限进行区分。这是因为，用短的不能再短的时间去完成多得不能再多的任务，已经成为他们努力追求的目标。受这种想法的驱使，他们根本无暇停下脚步，仔细想一想，决策和期限到底应当谁说了算。毕竟，为什么非要把企业整个未来的战略赶在总裁休假回来前做完呢？这种现象看似荒谬，实际上却时有发生。掌权决策的时间动因是制定有效决策的一个重要方面。 当然，这需要时间去揭示和认识发挥作用的各种压力。同时还要求他们具备最基本的管理技能时间管理。时间管理在管理的各个领域中，有关时间管理的书籍和课程恐怕是最多的。但我们当中又有多少人能够抽出时间，阅读这些
