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1、精品资料网（http:/） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座薪酬管理权限表类别薪酬管理具体事项行政办公室相关部门行政办公室负责人管理者代表总经理备注薪酬制度公司薪酬制度（包括岗位职级表的调整与工资等级表的调整）拟制各部门提出建议审核审核批准薪酬总额公司薪酬预算提案财务部审核审核审核批准纳入公司预算管理人员定薪（含试用/转正）、调薪公司高管提案审核审核批准经理级员工确认提案审核审核批准主管级员工确认/初审提案审核审核批准职员级员工确认/初审提案批准工人级员工确认/批准提案批准工资计算、发放公司月工资表复核财务部拟制审核批准离职员工工资表复核财务部拟制批准津贴专项津贴的申请、分配审核、提
2、报各部门提报审核批准年终奖年终奖方案提案审核批准福利福利政策、方案提案各部门提出建议审核批准需根据公司福利导向，拟定公司员工福利管理制度福利实施提案审核批准依据福利管理制度，由人力资源部统筹各项福利措施的实施。岗位价值评估要素/等级定义与分值要素/定义子要素定义级别级别定义分值要素一：对企业的影响指该岗位的工作结果给公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面。 基本影响收入该岗位履行职责作出的决定对公司收入的影响1级无直接的影响0.52级关系到某个地区的局部收入23级关系到一个项目的局部或某个地区的收入4.54级关系到某个区域或某个项目的收入75级关系到某几个区域或项目的收入106级关系
3、到全局的收入12费用成本该岗位在成本费用管控方面对公司的影响1级关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的成本12级关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本2.53级关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本4.54级关系到某几项领域的成本或间接控制和影响全局的成本65级关系到全局成本7.2质量该岗位对产品质量或工作质量的影响1级对某类作业局部环节质量负责0.82级对某类作业质量负责1.63级对质量的控制负责2.24级对质量体系的一个方面负责35级对质量体系的两个以上方面负责46级对质量体系整体负责4.8成长促进本岗位对公司战略及中长期发展的影响，或
4、对公司整体运营的控制，其责任大小根据参与决策的层次作为判断基准1级无明显贡献12级项目的局部贡献33级某个领域的单个项目贡献54级某个领域的多个项目贡献75级某个领域的贡献96级子战略贡献127级多个子战略贡献148级整体战略贡献16要素二：解决问题该岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性复杂性该岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。1级问题已经确定：工作内容或问题确定，基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，如：缺货处理等。12级问题需要一定的方法判断：工作内容
5、或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，如：质检等。 43级问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判断，如：市场策划、技术研发。74级问题判断有一定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂的专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方法和实施过程中要独立
6、参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，如：分公司总经理要解决市场销量下滑问题。95级问题判断无明确的概率：工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。10创造性该岗位完成工作
7、任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。1级按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生意外务必请示。如，记账、生产作业等。12级按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。如，结算薪资、招聘考核、销售订单的处理等。33级寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，如：市场策划、对管理体系的改进等。64级需进行预测判断解决：通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新，如：年度经营计划、人力资源规划、技术研
8、发等。95级需进行风险性决策解决：通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新，如：战略发展规划等。10要素三：责任（权）范围指赋予该岗位职权的大小，履行职责进行沟通和工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。工作独立性根据该岗位上级关系性质，将该岗位工作时的独立程度进行区分1级分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人）0.52级间歇性控制（质检、销售员）13级根据指令性阶段受控制（行政人员）24级按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师）2.55级按照原则工作以效果控制（总监级、高工级）3.56级按照战略目标工作（总经理级、教授级）4
9、工作内容广度根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小进行区分1级重复的简单劳动（后勤服务员、工人）0.52级从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员）13级从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工）1.54级从事某一方面的管理工作（主管、工程师）25级从事两个以上方面的管理工作（部门经理）2.56级领导一个领域的工作（总监、高工）37级领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授）3.58级全面负责所有工作（总经理）4知识广度该岗位工作所需要精通（含四级以上）的专业知识1级仅需要其中任意1项知识的岗位0.52级需要其中任意2项知识的岗位13级需要其中任意3项知识的岗位1.54
10、级需要其中任意4项以上知识的岗位2要素四：监督管理指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对其工作学习情况进行管理、考核的责任。人数（公司人数以100人左右为例）指导、培养、管理下属的人数1级4人以下0.72级5-14人1.23级15-49人1.74级50-99人2.25级100人以上3层次类别该岗位所在的岗位级别1级专员级（技术员）0.62级主管（助工）级1.23级部门经理（工程师）级1.84级总监（高工）级2.45级副总经理（教授）级3.66级总经理级4下属专业素质指导、培养、管理下属职称的最高级别1级初级12级中级职称23级高级职称3要素五：知识经验完成该岗位工作所必需的基本专
11、业知识和经验历程。知识从事该岗位工作必须具备的基本学校教育、进修等所获取的专业知识程度1级大专以下0.62级大专及以上13级本科及以上1.54级研究生及以上2经验职务经验从事与本岗位职责要求相同的工作实践中积累而获得的知识。1级1年以内0.62级1-2年0.93级2-3年1.24级3-4年1.55级4年以上1.8行业经验从事与本公司同行业的工作实践中积累而获得的知识。1级1年以内0.42级1-2年0.63级2-3年0.84级3-4年15级4年以上1.2要素六：沟通该岗位所需要的与人信息传递、交流、理解的程度、能力和范围。沟通频率在工作中需要与他人信息交流的频繁程度1级较少：工作职责明确，基本根
12、据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少，如：保安、司机、生产工人、技术人员。12级经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流，如：招聘、培训、考核。23级频繁：工作内容和公正效果需要多次与其他岗位交流才能完成，如：人力资源总监，营销中心总监、物控信息总监。3沟通技巧沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反应敏捷等各项技能运用的效果1级能够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重点，让别人易于理解。12级能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时方法规范，表达清晰。33级沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。5内外要素沟通的范围与对象1级部门内部沟通，对象为本部门各岗位人员。12级部门间沟通，对象为其他部门各岗位人员。1.43级作为客户沟通，对象为供应商等外部关系。1.84级部门商家沟通，对象为客户或外部公共关系。2要素七：环境风险该岗位工作所处环境对人员的有害、无害影响和潜伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率。环境条件生理不同强度的体力、脑力劳动等1级较好：简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等2级正常：经常性轻度体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间主任行政管理人员、经理、总监、工程师等。
