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1、执行项目计划,周 立 新 博士 北京大学软件与微电子学院,内容提纲,项目执行过程组概述 执行项目计划 2.1 指导和管理项目实施 2.2 执行质量保证 2.3 项目团队组建 2.4 项目团队建设 2.5 信息发布 2.6 询价 2.7 供方选择,1. 执行过程组概述,项目执行过程组由完成项目管理计划中确定的工作和满足项目要求的各个子过程组成。项目团队应当确定具体的项目中需要其中的哪些子过程。 这一过程组不但用于按照项目管理计划统一并实施项目活动，而且还协调人与资源。 该过程组还处理项目范围说明书中明确的范围，实施经过批准的变更。,1. 执行过程组概述(续),正常的执行偏差有时候要求重新规划项目
2、的某些方面。可能出现偏差的有活动持续时间、资源生产率与余缺和未曾预料到的风险。上述偏差不一定影响项目管理计划，但可能要求进行某种分析。分析的结果可能引发某一变更请求，一旦批准这一变更请求；项目管理计划就得修改，甚至还要确立新基准。 项目预算的绝大部分都耗费在属干执行过程组的各个过程之中。,1. 执行过程组概述(续),执行过程组包括如下项目管理过程： 1 指导和管理项目实施 2 执行质量保证 3 项目团队组建 4 项目团队建设 5 信息发布 6 询价 7 供方选择,执行过程组,4.4 指导和管理项目执行,.1 输入 .1 项目管理计划 .2 批准的纠正措施 .3 批准的预防措施 .4 批准的变更
3、请求 .5 批准的缺陷修复 .6 确认的缺陷修复 .7 行政收尾程序 .2 工具和技术 .1 项目管理方法系 .2 项目管理信息系统(PMIS) .3 输出 .1 可交付的成果 .2 请求的变更 .3 实现的变更请求 .4 实施的纠正措施 .5 实施的预防措施 .6 实现的缺陷修复 .7 工作绩效信息,8.2 执行质量保证,.1 输入 .1 质量管理计划 .2 质量测量指标 .3 过程改进计划 .4 工作绩效信息 .5 批准的变更请求 .6 质量控制度量 .7 实现的变更请求 .8 实现的纠正措施 .9 实现的缺陷修复 .10 实现的预防措施 .2 工具和技术 .1 质量计划工具和技术 .2
4、质量审计 .3 过程分析 .4 质量控制工具和技术 .3 输出 .1 请求的变更 .2 推荐的纠正措施 .3 组织过程资产(更新) .4 项目管理计划(更新),9.2 项目团队组建,.1 输入 .1 事业环境因素 .2 组织过程资产 .3 角色和职责 .4 项目组织图 .5 人员配备管理计划 .2 工具和技术 .1 预分配 .2 谈判 .3 招募 .4 虚拟团队 .3 输出 .1 项目人员分配 .2 资源可用性 .3 人员配备管理计划 (更新),注: 其中的编号为该过程在PMBOK中的章节编号,执行项目计划,执行项目计划,9.3 项目团队建设,.1 输入 .1 项目人员分配 .2 人员配备管理
5、计划 .3 资源可用性 .2 工具和技术 .1 通用管理技能 .2 培训 .3 团队建设活动 .4 规则 .5 集中办公 .6 奖励与表彰 .3 输出 .1 团队绩效评估,10.2 信息发布,.1 输入 .1 沟通管理计划 .2 工具和技术 .1 沟通技能 .2 信息收集和 检索系统 .3 信息发布系统 .4 经验教训 总结过程 .3 输出 .1 组织过程资产 (更新) .2 请求的变更,12.3 询价,.1 输入 .1 组织过程资产 .2 采购管理计划 .3 采购文档 .2 工具和技术 .1 投标人会议 .2 广告 .3 制定合格 卖方清单 .3 输出 .1 合格卖方清单 .2 采购文件包
6、.3 建议书,.1 输入 .1 组织过程资产 .2 采购管理计划 .3 评估标准 .4 采购文件包 .5 建议书 .6 合格卖方清单 .7 项目管理计划 . 风险登记册 . 与风险相关的合同协议 .2 工具和技术 .1 加权系统 .2 独立估算 .3 筛选系统 .4 合同谈判 .5 卖方评级系统 .6 专家判断 .7 建议书评估技术 .3 输出 .1 选中的卖方 .2 合同 .3 合同管理计划 .4 资源可用性 .5 采购管理计划（更新） .6 请求的变更,12.4 卖方选择,2.1 指导和管理项目实施,项目计划的执行,是执行项目计划的主要过程项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗。 项目经理
7、和项目管理队伍需要协调、管理存在于项目中的各种技术和组织接口。 项目的产品实际上产生于这个过程中，因此，这个过程受项目应用领域的影响最大。,执行过程,组织、实施项目 跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息 将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较 对项目的偏差和变更进行控制,项目计划执行,为明确计划和方案，项目经理应该定期不定期召集例会，例会可以讨论以下问题： 里程碑计划为什么没有完成？ 其影响如何？ 工作何时可以完成？ 是否需要替补行动计划？ 何日才能回到计划进度上来？,项目经理如何召集会议：,项目计划执行,执行状况检查例会准备： 明确界定会议的目的 议程要明确，并要提前进行准备
8、 邀请必要的人到会，尤其是关键人物入会 如果有重要人物参加，最好让你的发言人预先演习 以对你最有利的方式组织项目执行状况检查例会 遵守议程 自上次检查例会以来的主要成就 进度状况、成本状况（实际与计划相对照） 重大问题及行动计划 下个阶段的计划 特殊议题（具有紧迫性的议题） 总结由本次会议产生的各行动事项，明确责任人和时间 切勿超时,项目执行状况检查例会：,2.2 执行质量保证,质量保证的目标： 连续的质量改进 提高项目效率 效果,软件质量保证,软件质量保证（SQA）是一种应用于整个软件过程的保护性活动。SQA包括： 一种质量管理方法 有效的软件工程技术（方法和工具） 在整个软件过程中采用的正
9、式技术复审 一种多层次的测试策略 对软件文档及其修改的控制 保证遵从软件开发标准的规程 度量和报告机制,SQA小组,在一个组织中有多个机构负有保证软件质量的责任，包括软件工程师、项目管理者、客户、销售人员和SQA小组成员。 SQA小组负责质量保证的计划、监督、记录、分析及报告工作。 SQA小组充当客户在公司内部的代表。这就是说，SQA小组的成员必须以客户的观点看待软件。,SQA计划,SQA计划为建立软件质量保证提供一张行路图，其由SQA小组和项目组共同制定，充当软件项目中SQA活动的模板。 需要进行的评价； 需要进行的审计和复审； 项目可采用的标准； 错误报告和跟踪过程； 由SQA小组产生的文
10、挡； 为软件项目组提供的反馈数量。,SQA活动,为项目准备SQA计划； 参与开发该项目的软件过程描述； 复审各项软件工程活动、对其是否符合定义好的软件过程进行核实； 审计指定的软件工作产品、对其是否符合定义好的软件过程中的相应部分进行核实； 确保软件工作及工作产品产品中的偏差已被记录在案，并根据预定规程进行处理； 记录所有不符合的部分，并报告给高级管理者； 协调变化的控制和管理，并帮助收集和分析软件度量信息。,SQA活动审查的软件开发过程,SQA活动审查的软件开发过程主要有： 软件产品的评审过程 项目的计划和跟踪过程 软件需求分析过程 软件设计过程 软件实现和单元测试过程 集成和系统测试过程
11、项目交付过程 子承包商控制过程 配置管理过程 特别要强调的是，为保证软件质量，应赋予SQA阻止交付某些不符合项目需求和标准产品的权利,总 结,任何工程方法（包括软件工程）必须以有组织的质量保证为基础。全面的质量管理和类似的理念刺激了不断的过程改进，正是这种改进导致了更加成熟的软件工程方法的不断出现。支持软件工程的根基就在于对质量的关注。,海尔质量保证案例,第一阶段：1984-1991,中国市场背景还是卖方市场，最早觉醒 质量检验=用户满意 有缺陷产品就是废品 砸碎冰箱事件 制定高于国标的标准 4年打出一个质量金字招牌,第二阶段：1991- 1998,国内市场管理观念=国际市场管理观念 质量管理
12、延伸到服务 整合全球资源解决质量问题（全球采购、设计、制造、营销、资本运作）： 充分利用外部资源，实现增值（并购）,具体措施,质量零缺陷战略 （人与猴的基因只差1%，就是这一点差距决定人不是猴（Crosby),小毛病不忽视 国际竞争三大通行证 质保体系： ISO9000 （1992年4月，家电业第一家） 产品认证：德国VDE、GS、TUV，美国UL，加拿大CSA 检验水平国际认可：加拿大EEV，CSA，美国UL用户数据认可 内部实行5级HR认证，通过后才能贴海尔商标,内部审核工作流程,内部审核系统,第三阶段：1998,体系上的质量保证到市场链的质量保证 由静态质保向动态质保能 放弃职能组织 外
13、部市场内部化，内部员工与员工间是市场关系，人人都有一个市场，人人又都是一个市场，双向趋使，通过创新满足市场个性化需求 下道工序是用户，三检（自检、互检、专检） 优秀的产品，优秀的人与德国产品同台较量胜出,海尔模式讨论；,角色扮演： 从领导者 从工人的角度 进一步发展应当怎么办，亚洲的困惑，文化，创新还是其它？ 天津油田的作法，竞争与合作，有没有新思路？（三星？）,2.3 获取项目团队,负责的职能部门经理 其他项目管理团队 ,项目是竞标的结果并且承诺的特定人员作为建议书的一部分 是内部服务项目并且项目章程对人员分配进行了定义,2.3.1 人员招聘和人事测评,人员招聘的目的 人员招聘的原则 人员招
14、聘的途径 人员选拔与人事测评 心理测验（性向测验、智力测验、人格测验等） 测评的信度和效度,5P模型,识人 Perception,2.3.2 人员使用和调配,人员使用的原则（人适其事、事得其人、人尽其才、事竟其功） 人员调配和原则、类型和程序 人员职务升降 人员流动的相关理论（K.Lewin的场论、Katz的组织寿命说、Kuck曲线、目标一致理论等） 人员流动,2.3.3 人事风险,人事风险是指组织内从业人员的行为指向偏离组织期望和目标或由于从业人员的行为违背客观规律、越轨等给组织造成的损失或损害。 人事风险的危害 人事风险的表现 人事风险的形成的原因 防范人事风险的对策,A=2天 B=5天
15、C=3天,2.3.4 资源平衡示例,项目网络图中标出了活动A、B、C及其历时，活动A有3天时差，活动C有2天时差，假设活动A需要2个员工，活动B需要4个员工，活动C需要2个员工。,1,3,4,2,如果所有活动同一天开始的资源使用,如果活动C延迟2天开始的资源使用,专业领域技术编制表,2.3.5 知识地图,项目组成员责任表（职责分配矩阵）,知识地图的绘制方法,每小组（部门）绘制组内（部门）知识地图； 每小组各派1-2名代表参与讨论班级（企业）知识点； 代表将反馈意见带回组内，调整组内知识点； 各组代表再牵头形成班级知识地图； 知识地图出来后，放到内部网上； 按照知识点（主题）的不同，形成若干个虚
16、拟社区； 一个月后，由个人申报、对其他成员打分、主管打分，形成知识点的专家顺序； 引出个人对知识点的兴趣； 定期审查知识地图。,2.4 建设项目团队,2.4.1 有效授权的要点,创造授权文化 管理人员心态的自我调整 引导各级管理者明白授权的必要性 创造授权和勇于承担责任、创新的气氛 公开授权 授权的范围是明确的 授权是正式、公开的 沟通授权 双方对授权目的有相同理解 事先确立绩效评估的基准,有效授权的要点（续）,择人授权 授权者了解受权者的能力 授权者了解受权者对权力的期望 择事授权、择时授权 哪些是可以授权的，哪些不能授权 技术类的决策都可以授权吗？如何控制？ 授权过度 授权后的支持要有度 “眼看着要犯错误了，怎么办？”,授权测量表,2.4.2 项目团队的激励,激励的结果是使参与项目的所有成员组织成一个工作富有成效的项目团队。,2.4.2 激励理论,2.4.2.1 马斯洛的需求层次理论,2.4.2.1 马斯洛的需求层次理论,该理论假设： 激励来自没有满足的需求
