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1、标题：有利于企业获得竞争优势的-薪酬管理新模式薪酬管理新模式 （一）新形势的要求 经济全球化是当今世界的潮流，是历史发展的大趋势，中国参与经济全球化是理性的选择，是经过长期探索，经过种种挫折而做出的战略决策.人力资源问题是影响公司战略实现的核心之一。增加和重新训练关键雇员是当前实现公司战略的决定性因素。因此，如何吸引与保持足够的员工数量，特别是那些在技术和能力上符合企业经营战略要求的雇员是公司首先要考虑的问题。 企业要想在市场竞争中获得竞争优势，就必须要为员工提供合理的薪酬，因为能否制定出具有吸引力的薪酬制度，对于吸引、维系和激励优秀人才为组织服务，提高员工的工作满意度和对组织的归属感，促使员
2、工完成组织的目标都是至关重要的。因此，支付多少薪酬，怎样支付便成为企业人力资源管理的重要目标。而我国旧的薪酬管理体制已不能充分调动企业员工的工作积极性，它的激励性已在新的经济形势下大打折扣。 我国企业要在经济全球化的大背景下发展壮大，就必须有一个合理科学的薪酬管理的新模式。 （二）理论基础 有关人的需要方面的理论很多，有人将需要分为存在需要、关系需要和成长需要；还有的人按需要的起源把它分为自然需要和文化需要；按对象把它分为物质需要和精神需要等。但是马斯洛的“需要层次理论”和赫茨伯格的“双因素理论”，对人的需要方面的研究影响最大，成为内容型激励理论的两个主要代表理论。 （1）马斯洛的“需要层次理
3、论”。 （2）赫茨伯格的“双因素理论”。 事实上，通过仔细分析可以发现，赫茨伯格的“双因素理论”和马斯洛的“需要层次理论”是兼容并蓄的。赫茨伯格的保健因素相当于马斯洛的较低层次需要，而激励因素则相当于其高层次的需要，只是马斯洛是针对需要本身而言，而赫茨伯格则是针对这些需要的目标和诱因而言。从一定角度上说，赫茨伯格的“双因素理论”在一定程度上验证了马斯洛的“需要层次理论”，是在对个人所做的一些基本假设基础之上的，对于人力资源管理者来讲，也是如此。 （三）薪酬的新含义 好的薪酬制度要解决员工的内在需求，即员工在想什么，希望得到什么，企业如何给予满足。在计划经济体制下，我们强调个人服从组织需要，很少
4、谈到员工个人的意愿。在薪酬待遇上，偏重精神激励而弱化了物质激励，挫伤了员工积极性。在市场经济条件下，一切都想用物质金钱解决问题，偏重物质激励而很少考虑员工在物质需求得到一定满足后的精神需求，同样也挫伤了员工的积极性。所以，要建立科学合理的薪酬制度，必须牢牢把物质激励与精神激励相结合，并注意做到以下两点： （1）以物质激励为基础。 （2）以精神激励为核心。 薪酬是激励员工的重要手段。正如美国通用仪器公司总裁弗良克斯所说的那样，“你可以买到一个人的时间，可以雇用一个人到指定的岗位，可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到人的热情，买不到创造性，买不到全身心地投入，而你不得不去努力争取这些。”
5、（四）薪酬管理新模式 本文所提出的薪酬管理新模式岗位激励模式，其核心就是根据岗位性质的不同，运用不同的激励方式，从而充分调动企业员工的积极性和创造性，提高企业员工的整体效率。它注重的是满足员工的需求，而不单单是货币形式工资，它实现的是薪酬在对员工激励性方面发挥的巨大作用。激励性的工资计划与员工绩效的提升和组织目标的实现之间存在着直接相关的关系。恰当的激励计划，通过将员工的薪酬与企业的目标相结合，提高了员工的工作积极性与工作努力程度，并为培育重要员工和获得企业利益提供了激励。激励的过程，就是领导者引导并促进工作群体或个人产生有利于管理目标行为的过程。这个过程是极其复杂的，涉及到许多因素。关键要素
6、有三个：需求、动机和行为。 需求是人们的一种主观体验，是人体内部的一种不平衡状态，是某种客观性和必然性的反映。动机是在需求的基础上产生的。当人的某种需求没有满足时，就会产生满足这种需求的行为动机。需求和动机从某种意义上说，并没有本质区别。前者着重于体现主观感受，而后者则强调为满足某种需求而支配行为的心理活动；当某种需求没有满足，激发了要满足这种需求的动机后，接着就会付诸于行动，产生相关的行为，行为是内在需求与动机的外在表现。需求、动机与行为之间存在着直接的、因果式的关系。需求是动机产生的基础，动机是行为的驱动力。动机的目标又是为了满足需要。 激励过程看起来很简单，但现实生活却要复杂得多。首先，
7、动机是假设的，它看不见，只是一种推测；第二，激励是能动的，无论何时，一个人的需求、愿望和期望都是多种多样的，它们不仅会发生变化，而且还可能相互冲突；第三，人们在取舍动机的方式以及追求这些动机的驱动力方面存在很大差异，激励人们工作的因素也因人而异。不存在一种能够对所有员工都适用的激励方法。本文所提出的岗位激励模式就是在此基础上，以马斯洛的“需要层次理论”和赫茨伯格的“双因素理论”为基础而提出来的。主要内容就是对企业里不同岗位的员工采取不同的薪酬管理方法，使之达到最大的激励效用。具体来说就是按岗位性质的不同，将企业员工分为三大类，分别进行不同的薪酬管理方法。 （1）对一般岗位员工的薪酬管理。 一般
8、员工，主要是指企业生产的一线工人。从马斯洛的理论来看，他们最主要的需求是生理的需要和安全的需要，即第一层次的需要和第二层次的需要。一般而言，一般员工比较注重稳定感，希望基本生活和人身安全得到保障，希望生活稳定，免遭痛苦和疾病的威胁。在这些基本需要未满足前，他们是不会产生更高层次的需求的。所以，为了达到最大的激励效果，企业应在对一般员工的薪酬管理中重点满足员工的这些需要，使他们的基本工资、福利待遇有所保障，并保护员工们不会应自动化而失业。这时薪酬在激励方面的作用主要是通过货币工资体现出来的。提高货币工资，增加奖金都会起到意想不到的效果。对一般员工的绩效考核主要是看他们是否按时按质按量地完成了工作
9、，从而确定奖金的分配。 （2）对科技岗位员工的薪酬管理。 科技人员主要指专业技术人员，是指那些用其所掌握的专业知识为企业的发展解决问题或是从 事专业技术研究的员工。主要是企业中的研发人员、技术人员、工程师、经济师、会计师等级别。在计划经济体制下，平均主义十分严重，同样是搞技术的，工资就是在同一档次。在国有企业，这样的现象十分普遍，不同于国外的工资水平由劳动力市场的供求情况决定，这必然导致专业技术人员，特别是当这一专业的人员供远小于求时，这就不可避免的出现专业技术人员被外资企业挖走的现象。前一段时间，媒体披露了这样一条消息：浙江上虞市一家企业进口了一条价值约2000万元人民币的生产线，并且在设备
10、调试和培训方面又支付了70多万元人民币。但该企业对于能对这条生产线的软件和硬件进行全面维护和修理的唯一一名技术人员所支付的月平均工资只有436元。比当地的最低工资标准仅仅高出26元。这位技术员工对此深表不满，而企业却认为，他所从事的是维修岗位的工作，在这样的岗位上能够拿到这样的工资已经算不错了。这一事件反映了许多企业根本不明白岗位的内涵。另一方面，同其他员工相比，在金钱满足他们的物质需求后，金钱的激励作用并不是那么的明显了，一般来说，专业人员的成就需要感较为强烈，因此，对专业技术人员除了用奖金支付、利润分红以及企业股票认购等形式进行激励之外，还为其创造良好的工作条件和提供多种学习和培训等机会。
11、对科技人员的绩效考核主要表现为某一项目的完成情况，以及为公司的决策层提供准确的内部消息和市场消息。 （3）对管理人员的薪酬管理。 管理人员确定企业的经营方向和组织整体发展战略，他们的作用和领导风格还会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着主要的影响。管理人员的工作绩效关系到整个企业的兴衰成败，对管理人员实施有效的激励计划，激励他们为企业的发展做出贡献，这对整个企业是很重要的。管理人员的薪酬管理主要是对两类人的薪酬管理：一般管理人员和高层管理人员。 对一般管理人员的薪酬管理。 从某种程度来说，管理人员决定着企业的效率,自然对管理人员的薪酬管理是激励其积极性的重要因素之一.现代企业以市场为导向,市场
12、的占有率直接影响着企业的生存和发展.因此,销售人员是一般管理人员中最重要的组成部分,对销售人员的激励和管理尤其重要.对销售人员实施何种激励计划，以吸引和激励优秀的销售人员，对企业是至关重要的。 销售人员有其工作的特殊性：工作时间相对自由，较富有弹性，因而不能用硬性的时间指标来考核他们；工作绩效可以用量化的指标进行考核，比起管理人员和技术人员来说考核相对容易，比如，销售数量、销售额、回款率、销售费用等都可以用数字的形式表示出来；工作业绩的不稳定性，销售人员的个人努力固然对销售业绩的好坏有重要的影响，但销售业绩还受到整体经济形势、产品销售的季节性、企业产品的特性、企业营销战略的配合等多种因素的影响
13、。 对高层管理人员的薪酬管理。 由于高级管理人员要负责企业的战略方向和长期的发展，其行为重点是风险性决策，这就要求他们大胆革新，富有开创精神，敢于对组织的成长发育负担必要的风险，因此对于高级管理人员，应以实施长期激励为主，短期激励在整个激励方案中占的比重不应过大，而侧重于年度激励计划，计划的薪酬政策则更适合于对企业的短期发展有着较大影响的基层管理人员，他们与其所属部门和员工的实际绩效密切相关，而对于中层管理人员来说，短期激励和长期激励要适当平衡，而对于高层经理人的薪酬则应与企业的长期发展联系起来，加大风险收入的部分。 对企业高层经理人的薪酬管理。首先，企业高层管理人员的薪酬应该有一个范围及限度，要与企业的持续业绩增长情况相吻合，绝不是越高越好。虽然由于上市公司高管层的薪酬收是公开披露的，其薪酬要与其他企业做比较，但不可能所有IT企业的总裁都和IBM的郭士纳、微软的盖茨有同样的薪酬水平。因为确定薪酬的前提是必须跟企业的发展现状、发展战略和支付能力相吻合。如果这两者脱钩，薪酬制度就无疑是失败的。
