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1、电力企业的可持续发展摘要：逐步推进电力主辅分离的改革是“十一五”深化电力体制改革的重要任务之一。实施改革后，电力企业面临新的战略环境。电力企业要实现可持续发展，必须深入分析其战略发展条件，应建立现代企业的法人治理结构、真正建立市场化的用人机制、树立积极开拓的市场观念、培育形成企业核心竞争力。电力企业可持续发展的战略举措是：实施集团化运作、集约化发展，优先发展主导产业，协同发展和建立企业战略联盟等。 引言根据“十一五”深化电力体制改革的实施意见，逐步推进电网企业主多分离的改革是“十一五”电力体制改革深化的重要任务之一。随着电力行业主辅分开、主多分离改革的推进，电力企业不再享受主业给予的特别照顾，
2、必须自己面对商海竞争。电力企业如何在没有“遮阳伞”的环境下经受“烈日”的考验，如何在新的征途上实现可持续发展，是一个值得深入探讨的课题。一、电力能源的需求电力能源作为现代社会的主流能源，应用是相当的广泛。同时电力能源作为清洁能源，对我国的课持续发展有着长足的影响。作为一个发展中国家，把握住能源，无疑是发展经济的一个捷径。发展好电力企业，不但可以使民生可以得到改善，同时也可以使我国的经济的到发展。记者从2012年经济形势与电力发展分析预测会上获悉，今后中国电力工业将以转变电力发展方式为主线，优先开发水电，优化发展煤电，安全高效发展核电，推进新能源发电，适度发展天然气集中发电，因地制宜发展分布式发
3、电，致力实现2020年中国非化石能源在一次能源消费中比重达到约一成五和单位GDP二氧化碳排放量比2005年下降四成到四成五的目标。还得知，2015年中全社用电量将达到6.026.61万亿千瓦时，“十二五”期间年均增长约8.8%，最大负荷将达到约10.26亿千瓦。2020年中国全社会用电量将达到8.08.81万亿千瓦时，“十三五”期间年均增长4.66.6%。特别是，“十二五”期间中国西部地区的电力需求增速将高于东部地区。此外，“十二五”中国电源规划的具体目标是：2015年全国发电装机容量将达到约14.63亿千瓦，年均增长8.6%，其中水电3.01亿千瓦，煤电9.28亿千瓦，核电4300万千瓦，风
4、电1亿千瓦等。因此，做好电力企业的可持续发展，是我国现今的重要任务之一。下面对电力企业可持续发展给出自己的建议。二、电力企业适应改革的新定位 电力企业是在特定历史时期、特殊环境下产生和发展起来的。20世纪80年代是电力企业的起步阶段，大多以安置员工、为主业提供福利、改善主业职工生活为发展目标，其主要任务是为主业提供服务。这一阶段，创造经济效益并不是企业的主要目的。企业的人、财、物完全由主业把握，缺乏自主经营管理的能力与实力，并不是真正意义上的独立法人与市场主体。由于主业的大力支持和培育，电力企业取得了很好的经营成绩，但这并不能反映其市场盈利能力，也无法反映其真实的市场竞争能力。随着行业改革与市
5、场环境的变化，企业必须从与主业的关系、未来的市场两方面重新定位，必须改变长期以来依附主业的状况。电力企业在改革过程中和改革后的一段时间内，要在稳定主业所提供的市场的基础上积极开拓外部市场，培养新的经济增长点，逐步加大非电专业的市场比例。只有这样，才能真正发展成为独立的市场经济主体。因此，重新定位，正确处理与主业之间的关系，主动走向市场，开拓适合自身发展的业务领域是推动电力企业可持续发展的首要问题。三、电力企业可持续发展的战略性措施1 规模经营，实施集团化运作、集约化发展 企业要想发展壮大，需要真正地实现规模化、集团化运作，在规模小、业务分散的条件下是难有作为的。主多分离的改革实施或重组过程中，
6、要积极推行电力企业集团化工作，充分发挥电力系统不同业务领域的企业在资金、技术、人力资源、市场等方面的优势，促进企业资金、设备、技术、人才等生产要素的合理流动与整合，实现资源的优化配置，增强企业实力，发挥规模经济效益。集团化发展战略要求电力企业应以资本为纽带，调整产业结构。对现有企业进行全面调查分析，权衡比较，从战略和全局的高度出发，制定切实有效的措施；对产业结构、产品结构进行合理布局；运用经济、行政手段，引导、促进企业走产业化、集团化道路，发挥规模经济效益。在投资结构与方向上，必须改变单一主体投资、小规模投资、重复投资等状况。通过联合 、兼并、参股、收购、租赁等途径，组建企业联合体，实现专业化
7、协作生产和规模效益。2 集中资源，优先发展主导产业一些企业经营的产品类型繁多，导致企业资源分散。因此，企业必须在深入分析企业优势的基础上，明确主导产业，集中重要资源，优先保证主导产业的发展。电力企业主导产业的确定应以销售收入占有比例较高、拥有一定竞争优势、与电力关联度较高为标准，通过重点培育和优先发展，形成领域较强的竞争力；把专业的业务做大做强，使之成为电力企业稳定的利润来源；在主导产业发展壮大的基础上，再去考虑通过主导产业带动其他产业的发展。3 延伸市场，拓展企业经营领域为应对主多分离改革后主业所提供的市场可能萎缩的不利影响，电力企业必须积极拓展电力行业外的市场。必须对目标市场进行深入的分析
8、和研究，针对目标市场的特点开发相应的产品和提供相应的服务，特别要注意目标市场有关法律、政策、安全以及技术方面的各种信息。另外，电力企业的市场拓展必须选择自己熟悉的领域和拥有竞争优势的领域。没有竞争优势，一味地为了拓展经营领域而延伸市场区域，其结果可能是给企业带来损失，这必须引以为戒。突破主业传统市场的地域范围，拓展区域市场，使电力企业不再受制于主业所提供市场的规模和地域，推动电力企业实现可持续发展。4 协同发展，打造产品发展链条目前企业大部分的产品和服务都具有较强的关联性，深入研究这些关联性，可以发掘出一些环环相扣的产品链条。产品链条的加长和完善可以更好地满足客户的需求，更容易锁定目标顾客，使
9、客户在电力工程施工、设备、管理、代维、培训等方面得到较完善的服务，培 育客户对解决方案的依赖，提升企业的市场竞争力。产品链条的构建需要从内部对电力企业的各种业务进行整合，这不仅可以做到资源优化，而且可以通过提供一条龙式的整套服务，提升企业的整体竞争力。产品链条的打造可以使电力企业的多种业务协同发展，做到人无我有、人有我专、人专我全，扩充各个专业市场，提高企业的市场占有率。5 战略联盟，在合作中谋求更大发展企业间的关系不仅表现为单纯的竞争，更多的是结成各种各样的战略联盟，在合作中竞争，在竞争中合作。要想获得更大的发展，电力企业必须摒弃过去的封闭思想和单纯的竞争观念，思考和探索与外部的相关企业结成
10、联盟，依靠战略联盟推动企业的可持续发展。因为实践已经证明，战略联盟比独立发展和兼并发展更好，具有互补性、风险小等优点。有利于电力企业借助外部的资源和能力推动企业的发展，有利于电力企业充分发挥自己的特长和优势。对电力企业来说，战略联盟的形式可以有多种。如市场联盟，即与其他地区的电力企业互换市场；产品开发联盟，如和科研院所联合开发新产品；项目联盟，即与相关的企业合作共同参与投标和承担施工项目等等。通过战略联盟，电力企业就可以实现借船出海、推动自身可持续发展的目的。通过战略联盟，使电力企业更容易进入新市场和新行业，攻克某些方面存在的能力限制，增强企业的竞争实力。 四、结语 电网企业逐步实施主多分离改革是“十一五”深化电力改革的重要任务。主多分离使电力企业的发展面临新的环境和问题，电力企业只有及时调整战略定位，明确战略目标，落实有关战略措施，走适合自身发展的道路，才能实现企业的进一步发展。6
