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1、2020/6/20,.,1,如何与政府高效沟通,2020/6/20,.,2,主要内容,一、与政府官员沟通的原则 二、与政府官员沟通的技巧 三、政府官员管理风格分析 四、怎样向主管部门官员请示、报告,2020/6/20,.,3,沟通包含着意义的传递与理解,自说自话,部分一致,完全一致,沟通的定义,一、,什么是沟通,沟通的三种情况,2020/6/20,.,4,沟通的过程,编码,解码,信息,解码,编码,反馈,特定 信息,“理解”了 的信息,干扰,信息发送者,信息接收者,.,5,不良的沟通会带来哪些后果？,不良沟通,事业受损 家庭不睦 工作满意度低下 浪费时间 团队合作性差 身心疲惫 人员流动 丢掉生
2、意 互相指责 走冤枉路 浪费金钱 无法达到预定目标,这些都是我们不想得到并且不愿意承担的！,2020/6/20,.,6,沟通的种类,上行/下行/平行 正式/非正式 单向/双向/多向 上行沟通 包括 政府，上司等,2020/6/20,.,7,沟通的方式,语言 口头 VS 书面 非语言 肢体语言、距离、语气语调,2020/6/20,.,8,沟通是一种交谊舞,2020/6/20,.,9,Barriers To Communication 沟通中的障碍,2020/6/20,.,10,研究表明造成沟通困难的因素有：,缺乏自信，主要由于知识和信息掌握不够 人的记忆力有限 对于重点的强调不足或条理不清楚 不
3、能做到积极倾听，有偏见，先入为主 按自己的思路去思考，而忽略别人的需求 准备不足，没有慎重思考就发表意见 失去耐心，造成争执 时间不足 情绪不好 判断错误 语言不通,2020/6/20,.,11,On Communication Breakdown 沟通中的脱节,我知道你相信你理解了你认为我所说的话，不过我不能确定你是否意识到你听到的并不是我想表达的意思。,2020/6/20,.,12,What Is Perception ? 什么是感知,感知是给我们所看到和听到的东西附上意思的能力。 感知是指我们怎样看待事物。不仅是我们所看到的，而是我们怎样将看到的事物加以集中。,2020/6/20,.,1
4、3,错误的期望,2020/6/20,.,14,自 负,这点儿事我闭着眼睛也能 做，你怎么这么笨呢！,2020/6/20,.,15,沟通的四个特点,随时性 我们所做的每一件事情都是沟通 双向性 我们既要收集信息，又要给予信息 情绪性 信息的收集会受到传递信息的方式所影响 互赖性 沟通的结果是由双方决定的,2020/6/20,.,16,有效沟通的四个原则,有明确的沟通目标 重视每个细节 要达到你的至少一个目标 适应主观和客观环境的突然变化,2020/6/20,.,17,有效沟通的基本技巧,Design clear, concise message 组织清晰、简洁的语言 Look for non-v
5、erbal cues 注意非语言暗示 Listen to understand 注意倾听 Feedback 反馈,2020/6/20,.,18,歌曲欣赏：,我能为你做些什么,要不要我为你唱首歌 解解你心中忧伤寂寞 要不要我为你倒杯水 也许哭过以后会口渴 要不要我陪你聊一聊 听你把心事侃侃诉说 要不要我陪你走一走 看看窗外美丽的景色 我能为你做些什么 请你轻轻告诉我 只要我能够 只要我能够 什么都愿为你去做 我能为你做些什么 想到以后你就说 愿为你付出 愿为你守护 我会为此感到很快乐 我会为此感到很快乐,2020/6/20,.,19,一、与政府官员沟通的原则,尊重而不吹捧 请示而不依赖 小故事:
6、官员喜欢什么人? (小75) 主动提出解决方案,2020/6/20,.,20,二、与政府官员沟通的技巧,适当的时机 适当的地点 提供有说服力的事实依据 完整的方案,2020/6/20,.,21,预测领导质疑，随时准备答案 说话简明扼要，突出重点 服从领导，尊重领导 面带微笑，充满自信,2020/6/20,.,22,三、政府官员的管理风格分析与沟通策略,（一）官员管理风格类型分析 （二）与不同管理风格官员的特征 及沟通策略,2020/6/20,.,23,（一）官员管理风格类型分析,2020/6/20,.,24,2020/6/20,.,25,（二）不同管理风格官员的特征及沟通策略,创新型上司 整合
7、型上司 实干型上司 官僚型上司,2020/6/20,.,26,案例1：这位局长属何种类型,有一次，某局长把他的下属叫到办公室里，他对下属说：“你最近安排一次到B厂去作个调查。搞研究的人必须经常下到实践中掌握第一手材料，不了解实际，怎么做研究呢?” 下属听了之后，马上答道：“好的，那么我先与这个单位联系一下，安排好时间。” 于是，这位下属就开始与对方联系，安排包括住宿、交通、时间进度、调查问题等在内的具体任务。,2020/6/20,.,27,一个星期后，下属找到局长：“局长，我准备明天到B厂去调研，不知您是否还需要安排其他同事一起去?” 这位局长听了，大怒：“谁叫你现在下工厂去。现在你要静下心来
8、好好看看各方面的资料，要大量阅读国内外的研究文献，认真扎实地打好专业理论基础，只有这样，下去调查才有收获，才能在现场调查中发现并解决问题。” 这位下属目瞪口呆，偏偏不安地咕咕哝一句：“是您说要我去工厂的”。于是，他不知下文如何处置。 “我只是说搞理论研究的人要到现场中去了解实际，提醒你要注意思考、学习和研究方法。”,2020/6/20,.,28,案例2：这位王书记属何种类型,你来到王姓副书记的办公室，你进门后这样告诉他：“王书记，问题是这样的，解决方案是那样的。我们想获得你的同意。”他会回答：“还没到时候，我们还没有准备好。”接着，他会问：“你跟甲谈过吗?跟乙呢?跟丙有没有谈过?”,2020/
9、6/20,.,29,这时，你就得巩固你所有的基础，你可以这样回答：“我们已经和甲、乙、丙都谈过了，并且就解决问题的方案取得了一致意见，现在想听听您的意见。”这时，他又会问：“那么，丁的意见又如何呢?”如果你没有跟丁谈过，他就会说：“嗯，我认为我们还没有准备好，还要进一步研究研究。”但如果你说：“我们跟丁也谈过了，他完全赞成。”这时，他就会说：“那我们还等什么呢?干!”,2020/6/20,.,30,案例3：这位张高工属何种类型,某公司一位姓张的高工，负责新产品开发的总体技术工作。由于产品的不断更新换代，公司决定开发换代新产品。于是公司总工程师找到这位高工，要他负责这个产品开发的具体技术工作。这
10、位高工非常乐意，“其实，我早就认为应该搞这个产品了。” 他这样说了之后，马上接着说：“那么，给我安排一批助手，我们明天就讨论技术方案。”果然，此后的一周时间内，他们就拿出了总体设计方案，并开始工程化设计。,2020/6/20,.,31,一个月后，公司总工程师又找到这位高工，“老张，通过情报收集，我们发现国外已经搞出了这种换代新产品，而且国内已有厂家引进了这种技术，看来，我们得放弃这个项目，搞另外一个”。老张很失望，但一想也对，“跟在人家屁股后面搞，确实没意思”。于是，他马上又着手组织搞另外一个。 结果是，三天后，公司又通知他不要搞了，因为而此时，老张已经把第二个项目的初步设想搞出来了。,202
11、0/6/20,.,32,、创新型官员 发改，计划等宏观高层管理部门,特征： 急性子，性格外露，喜欢争论，总是从自己出发考虑事物 不喜欢约定时间，一旦有了主张就去处理 有很强的感觉力，一天到晚在思考新的点子但往往拿不出解决问题的办法,2020/6/20,.,33,沟通策略,让他们参与到问题解决中来 沟通时，不要带着“最后”的答案去见他们， 而应该让他感觉到“问题还处在未决状态”。 信息组织上，应该这样说：“我建议” “我一直在想” “你怎么认为？”,2020/6/20,.,34,、整合型官员,特征： 处事灵活，当他说出某句话后，可以从不同的角度解释 看重沟通过程，结果对他来讲并不重要。 习惯于考
12、虑他人是怎样想的，而不愿意自己做主去决定某件事，他们总是设法圆滑地摆平各方面的关系。,2020/6/20,.,35,沟通策略,沟通时，应该把所有相关的背景资料都准备好；把可能要他承担责任的问题，先处理好。,2020/6/20,.,36,、实干型官员,特征 习惯于直线型的思维方式。 追求快速反应，但不考虑结果是什么。 他们会把每个细节都做得很好，有很高的效率；而对效益则不太关心。,2020/6/20,.,37,沟通策略,沟通时，要主动。 在问题的提出上，要直接从问题的结果出发，要使他感到问题的压力，甚至让他觉得问题不解决是一种潜在的危机，以引起他的注意，让他觉得这个事情确实非办不可。,2020/
13、6/20,.,38,、官僚型官员,特征 每次约会前打电话预约，并很守时。 非常强调过程，任何事情都要细心规划。制定决策较慢，瞻前顾后，反应也较慢。 最恨创新型人,2020/6/20,.,39,沟通策略,与他们沟通，“方法比内容更重要” 。 必须使自己的风格适应他的风格。 要注重形式：如要电话预约；要放慢速度，控制情绪； 不要把没有成熟的答案一股脑儿倒出。,2020/6/20,.,40,四、怎样向政府领导请示报告,仔细聆听领导的命令 与领导探讨目标的可能性 拟定详细的工作计划 在工作进行中随时向领导汇报 在工作完成后及时总结汇报 对不同性格官员施以不同的汇报方式,2020/6/20,.,41,有效沟通的基本步骤,事前准备,确认需求,阐述观点,处理异议,达成协议,共同实施,2020/6/20,.,42,模拟练习,2020/6/20,.,43,SEE YOU!,能够突破自我，自己不断树立 前进目标的人，必定事业有成。 - Francis Bacon,
