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1、领导者如何激励员工领导者有两个工作内容，一个是人，一个是事，有两个原因使得人比事重要。第一，事是人做的，人的问题不解决，事的问题会一再出现；第二，所有的资 源都要通过人来发挥作用。但是人又是最复杂、最难领导和管理的。人的复杂表现在他不是理性的，而是感性的；不是静止的，而是变动的。随着经济领域中智慧 经济的比重不断增加，市场竞争变幻莫测，人的位置越来越重要。 领导人成就的大小，最终取决于他整合人力资源能力的大小。但是，外界诱惑越来越多，人的价值观越来越多样化，需求越来越五花八门。领导难度空前提升了。 本课程结合国际领导力研究最新成果，重点介绍领导人如何赢得部属发自内心的认同，并掌握关键的竞争优势
2、。如何对员工进行激励（上）对激励的正确认识 恰到好处地对员工进行激励，是优秀的领导者卓越领导力的一种表现。要切实地做到这一点，首先需要形成对激励的正确认识。（一）激励员工的必要性激励是人力资源管理的一个重要内容。许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从企业的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对剧烈的市场竞争和经济体制改革的必然要求，也是企业日常工作的任务之一，更是企业吸引人才、留住人才的迫切需要。国际性咨询公司的调查表明，企业中85的员工在入职半年之后，通
3、常都会由原本的兴致勃勃转而变得无精打采，工作的动机和热情都会出现很明显的下滑。由此可见，激励对于组织和企业的经营是至关重要的。员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，而其能力和天赋的发挥则在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一家企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被有效使用。（二）正确理解激励激励，字面意思是将勇气注入到激励对象的内心的过程，其结果是能让激励对象相信其有关生命或者生活品质的梦想可以得到实现。简言之，激励就是使激励对象心中的希望得到永生的过程。【案例】激励威胁曾经有一位负责国外航线的空嫂是这样对其女儿实行激励的：她打电话给她的女儿
4、，问其最近在学校里面是否表现良好，是不是又获得代表优秀的小红花。在得到女儿否定的答复后，这位母亲激励女儿说，下个星期可一定要得小红花，否则妈妈就不给你打电话了。与其说这是一种激励的表现，实际上还不如说这是一种威胁的表达。尽管威胁作为负激励的一种形式在一定的环境中也能发挥激励作用，但是如果使用不当则很容易产生不良后遗症。例如这位母亲的激励行为就很容易会被女儿误认为妈妈更喜欢成绩和良好的表现，而并不是真正喜欢自己。（三）实施激励的前提领导者实施激励，应该把握以下两个方面的前提。1 把握员工需要激励时所发出的信号对员工的激励应该是有的放矢、目的性很强的，员工需要激励的时候往往会有以下一些表现：在需要
5、付出额外努力的时候，表现不合作；迟到、早退或旷工，而并没有合理的解释；午餐时间拖长，不愿意回到办公地点；尽量逃避工作；不能暗示完成或达到要求的标准；常抱怨鸡毛蒜皮的小事；工作中出现问题时总是埋怨别人；拒绝服从指挥。2 做好对激励失效的准备针对员工所表现出的、需要接受激励的信号来实施激励之前，领导者还应该对可能出现的激励失效的情况做好心理准备。在实际的操作过程中，对员工的激励不一定总是能够获得预期效果，也就是说，在激励方面，付出就有回报的论断是不成立的。因此，在实施激励之前，领导者有必要对这些情况做好充分的准备，这样一来，在激励出现了问题之后，才能够很好地反思激励过程中所存在的问题。 合理地实施
6、激励（上）如何对员工进行激励（上）对激励的正确认识 恰到好处地对员工进行激励，是优秀的领导者卓越领导力的一种表现。要切实地做到这一点，首先需要形成对激励的正确认识。（一）激励员工的必要性激励是人力资源管理的一个重要内容。许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从企业的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对剧烈的市场竞争和经济体制改革的必然要求，也是企业日常工作的任务之一，更是企业吸引人才、留住人才的迫切需要。国际性咨询公司的调查表明，企业中85的员工在入职半年
7、之后，通常都会由原本的兴致勃勃转而变得无精打采，工作的动机和热情都会出现很明显的下滑。由此可见，激励对于组织和企业的经营是至关重要的。员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，而其能力和天赋的发挥则在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一家企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被有效使用。（二）正确理解激励激励，字面意思是将勇气注入到激励对象的内心的过程，其结果是能让激励对象相信其有关生命或者生活品质的梦想可以得到实现。简言之，激励就是使激励对象心中的希望得到永生的过程。【案例】激励威胁曾经有一位负责国外航线的空嫂是这样对其女儿实行激励的：她打电话给
8、她的女儿，问其最近在学校里面是否表现良好，是不是又获得代表优秀的小红花。在得到女儿否定的答复后，这位母亲激励女儿说，下个星期可一定要得小红花，否则妈妈就不给你打电话了。与其说这是一种激励的表现，实际上还不如说这是一种威胁的表达。尽管威胁作为负激励的一种形式在一定的环境中也能发挥激励作用，但是如果使用不当则很容易产生不良后遗症。例如这位母亲的激励行为就很容易会被女儿误认为妈妈更喜欢成绩和良好的表现，而并不是真正喜欢自己。（三）实施激励的前提领导者实施激励，应该把握以下两个方面的前提。1 把握员工需要激励时所发出的信号对员工的激励应该是有的放矢、目的性很强的，员工需要激励的时候往往会有以下一些表现
9、：在需要付出额外努力的时候，表现不合作；迟到、早退或旷工，而并没有合理的解释；午餐时间拖长，不愿意回到办公地点；尽量逃避工作；不能暗示完成或达到要求的标准；常抱怨鸡毛蒜皮的小事；工作中出现问题时总是埋怨别人；拒绝服从指挥。2 做好对激励失效的准备针对员工所表现出的、需要接受激励的信号来实施激励之前，领导者还应该对可能出现的激励失效的情况做好心理准备。在实际的操作过程中，对员工的激励不一定总是能够获得预期效果，也就是说，在激励方面，付出就有回报的论断是不成立的。因此，在实施激励之前，领导者有必要对这些情况做好充分的准备，这样一来，在激励出现了问题之后，才能够很好地反思激励过程中所存在的问题。 合
10、理地实施激励（上） 第二章企业如何建构信息化管理（下）如何对员工进行激励（中）对力量型下属的激励 依据其性格的不同特点，领导者对下属进行激励时有必要进行针对性的分析和判断，把握住激励对象的特点之后，再采取有的放矢的措施。例如，对力量（能力）型下属的激励，在领导他们时：首先需要给他们搭建出能够施展其能力的广阔平台；其次在适当的时候还应该挫其锐气，让他们明白山外有山，人外有人的道理，使得他们学会必要的容忍；另外，还可以使用激将法，先抑后扬，以此来激发出其内在巨大的能力。 合理地实施激励（下）-遵循不同的激励理论 要想能够合理地对下属进行激励，把握不同类型的激励理论并结合实际情况予以灵活运用是非常重
11、要的。现在广泛应用于实践的激励理论主要有以下几种。1 马斯诺需求层次理论激励理论可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励措施是否能满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。在需求理论中，最著名的是美国心理学家马斯洛提出的需求层次理论。可以简要概括为以下两个方面：内容需求层次理论将人们的需求大致划分为了以下五个层次： 生理需要； 安全需要； 归属与爱的需要； 尊重需要； 自我实现的需要。 第二章企业如何建构信息化管理（下）如何对员工进行激励（中）合理地实施激励（下）-遵循不同的激励理论
12、 马斯诺需求层次理论的结论将需求层次理论运用到管理上，可以得到以下结论： 员工的内心需要是行为的目的； 只有当员工的低水平需要首先得到满足后，他们才会有更高水平的需要产生； 员工某个时间的需求可以满足，但从长期来看，需求是不可能完全被满足的； 领导者应考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施； 员工不同层次的需要可以同时并存，但有主次之分，因此领导者要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件； 在员工低层次的需要得到满足之后，如果持续刺激，激励效果会递减； 求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重于满足他们的生理需求和安全需求（即提高他们的生
13、存水平）；对于薪酬较高的员工，则更需要满足他们的尊重需求和自我实现的需求； 从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看中物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈； 随着员工职位的上升，其需求层次也可能上升，进而由外在转向内在。【案例】需求理论在营销中的应用需求理论在市场营销中也可以得到应用，事实证明，在购买行为中人们一旦被激励了，是根本不在乎价格高低的。例如可口可乐，绝大部分的消费者实际上都对可口可乐会损害身体健康的事实有所了解，但由于可口可乐的宣传效应使得人们的归属需求普遍得到了满足，从喝可口可乐
14、的过程中人们可以感觉享受到时髦的现代生活以及生活品质的提升。在如此的激励状态中，消费者的行为由于内在需求的满足而不会受到可口可乐负面方面的影响。2 双因素理论双因素理论的主要内容包括以下几个方面：对于每个人而言，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意；对于员工而言，消除不满意因素之后并不会必然带来满意的结果；使员工满意的，基本属于工作本身或工作内容方面的因素，这就是所谓的激励因素，诸如工作成就、社会认可和责任等，如果激励因素没有满足，便会引发员工特别地不满意；使员工不满意的，多是工作环境或工作关系方面的因素，这就是所谓的保健因素，诸如薪水、工作条件及工作安全等；某一个因素可能同时既是激励因素又是保健因素，二者存在着重叠；从双因素理论出发，企业或者组织就个体而言应该要不断丰富工作内容，使工作更有兴趣，更具挑战性，从中获取成就感。就集体而言，要增加个体的自主权，即让员工有更多的机会参与决策。在管理上要改变人事管理的重心，将传统的重合同、重制度的人事工作重心转移到重工作设计、重激励因素方面上来。3 ERG理论
