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1、北京XX投资有限公司管控会议机制XX有限公司管控会议机制设计二XX年XX月目 录第一章 管控会议机制设计目的及原则21.1管控会议机制设计目的21.2 管控会议机制设计总体原则4第二章 管控会议机制设计总体思路52.1管控会议机制特征52.2管控会议机制设计思路5第三章 会议运作管理83.1会议管理原则83.2会议实施管理93.2.1发展务虚会93.2.2战略研讨会/宣贯会113.2.3年度经营计划/预算质询123.2.4年度经营述职和绩效评价会143.2.5季度经营述职和偏差分析会163.2.6财务专题会183.2.7投资专题会203.2.8人事专题会223.2.9业务拓展专题会243.2.
2、10重大事件临时会253.2.11管理提升专题会26第一章 管控会议机制设计目的及原则1.1管控会议机制设计目的XX集团既承担着国有资产保值增值的任务，又肩负着五菱在汽车商务领域探索的重任。面对终端消费市场节奏变革快、市场多样化等特征，集团必须建立协同式会议机制，确保集团战略意图贯彻的同时，强化对子公司的管控。1、保障战略/经营决策落地的实施抓手集团通过建立目标清晰、安排有序、管理有方的管控会议机制，将XX战略意图、战略目标、经营策略、管控理念、思路和手段进行高效的布置，进而落实到总部各职能部门、各子公司以及子公司相关部门。2、改变碎片化、随机性的会议方式，建立上下一体、有序运作的会议节奏摒弃
3、带着脑袋开会，会前无准备、会后无监督的随机性会议方式，建立主题化、循环化、规律化、协同化、节奏化会议运作模式。通过顶层设计、有序规划、层层嵌套、环环相扣的会议安排设计，形成集团公司决策层、集团公司各职能部门、子公司紧密衔接、上下一体的会议体系，破除因碎片化和随机性的会议召开方式所造成的组织巨大运行内耗，促进组织运行合力，支撑组织高效运转。3、推动、督促XX总部职能部门及XX子公司主动开展经营管理工作通过会议机制串联，形成集团核心管控事项的决策机制常态化和会议化，通过会前准备、会中参与、会后监督检查的过程设计，改变集团各职能部门、各子公司“等”“靠”的被动式运行方式，形成集团一体化、运作固态化、
4、工作常态化的会议管控体系。4、规范会议管理，提升会议效率与质量针对会议效率低、会议无决策等现象，通过管控会议机制的设计，明确、清晰各类会议运作管理过程，提升各类会议召开的效率和质量、改变集团会议效率低下等主要问题，做到事随会走、有会必决、会前有备、会后有查。5、强化对子公司的跨层级管控针对集团子公司跨区域特征，通过会议机制，建立循环管控。首先，通过发展务虚会、战略研讨会/宣贯会，宣贯集团整体战略；其次通过年度、季度经营计划质询、偏差分析等，对经营过程进行监控；再次，通过述职机制，对关键战略/经营指标及绩效合约完成情况进行绩效评价、考核；最后，通过新的经营责任书签约，开始新的会议机制循环。1.2
5、 管控会议机制设计总体原则原则一：战略导向。XX应当统一规划、整体部署，按照汽车商务行业基本运行规律以及客户为中心的战略要求，建立节奏化的、系统化的会议运行管控机制，将主题会议及配套筹备会议事先安排有序，从会议议程、会议规则、会议后续活动等维度设计集团公司的会议体系。原则二：管控导向。针对集团目前跨区域、未来跨行业特征及带来的管控挑战，通过完善的会议机制，同时配套其他管控机制，以及对子公司财务、投资、人力等重大事项的控制，强化XX总部管控能力。原则三：管理资源匹配导向。会议机制的设计应在质不在量。不能以会议多少衡量，而应该结合集团管理资源现状，以效率、可操作性为导向。原则四：渐进完善导向。会议
6、机制的建立不是一蹴而就的，应逐步进行完善。首先重点开展战略研讨会/宣贯会、年度经营计划/预算质询、年度经营述职和绩效评价会、季度经营述职和偏差分析会、以及部分专题会议；随着总部组织结构的做实，会议的深度、宽度应随之进一步加强和完善。第二章 管控会议机制设计总体思路2.1管控会议机制特征北京XX管控会议机制设计应体现以下特征，使会议机制真正成为辅助集团决策层落实管控措施的高效工具：凡是会议，必有主题；凡是主题，必有议程；凡是议程，必有决议；凡是决议，必有跟踪；凡是追踪，必有结果；凡是结果，必有责任；凡是责任，必有奖罚；凡是奖罚，必须透明。2.2管控会议机制设计思路 1、覆盖战略管理循环关键活动会
7、议体系的主要内容：应匹配集团企业战略循环的核心逻辑，会议体系应覆盖战略循环管理的关键活动。XX集团以战略目标为出发点，其关键活动应包括涉及战略研讨/宣贯、经营计划/预算、偏差分析、绩效评价各环节。而人力、财务、投资是集团战略/经营活动开展的支撑性职能。XX管控会议机制的设计应覆盖战略循环管理过程的核心环节，通过对关键要项的把握，明确会议体系的目的及方向。表1 集团企业运行的核心逻辑企业运行核心主题企业运行产出关键活动战略研讨/宣贯经营计划、预算质询偏差分析及调整绩效评价战略调整/下年度经营计划战略目标实现、企业利润支撑活动投资、人力资源、财务战略目标实现、企业利润以战略目标为出发点，以实现战略
8、目标为终点的战略循环管理XX管控会议机制应以战略为统领，紧密围绕保障战略实现的关键活动而展开，通过分门别类的会议，将集团各职能部门、各子公司位的运行串联在战略管理的主逻辑中，使会议机制贯穿战略管理大循环各个环节，实现从战略研讨/宣贯、经营计划/预算、偏差分析及调整、绩效评价、战略调整战略实施管理全过程运行的事前、事中、事后控制。2、遵从战略管理循环的整体运行节奏会议体系的节奏：应遵循XX集团战略循环的周期节奏，会议体系应按照战略循环管理的节奏进行时间分布。会议体系除覆盖战略管理循环的关键活动，还应在时间安排上参照战略循环管理的整体运行节奏，使会议体系运行按照整体节奏进行时间分布，形成嵌套式的事
9、前、事中、事后全控制的大节奏化运作。XX具体运行节奏说明如下：（1）发展务虚会分为定期会议和非定期会议，其中定期会议每年召开两次； （2）战略研讨/宣贯每年制定一次，时间分布在11月；（3）年度经营计划/预算质询每年制定一次，时间分布在11月（4）年度经营述职与绩效评价会同步开展，每年制定一次，时间分布在1月；（5）季度经营述职与偏差分析会同步开展，每季度制定一次，时间分布在4月、7月、10月、下年1月；（6）财务、投资、人力、业务拓展、管理提升专题会每月制定一次；（7）重大事件临时会不定期举行。3、实现XX总部驱动、上下衔接的全集团一体的会议系统会议体系的层次：应按照XX、XX总部职能部门、
10、子公司分层设计会议体系，各层级会议相互嵌套、相互联系、相互支撑，形成母子循环以战略管理循环为轴的步调一致的会议节奏，实现集团公司引领的一体化会议体系。（1）集团层面会议的内容与节奏应围绕XX战略管理循环的内容与节奏进行塑造；（2）集团层面会议的内容与节奏统领各职能部门会议的内容与节奏，各职能部门会议的内容与节奏应围绕XX层面会议进行塑造；（3）集团层面会议的内容与节奏驱动各子公司层面会议的内容与节奏，各子公司层面会议的内容与节奏应围绕集团层面会议进行塑造；4）各子公司层面会议的内容与节奏驱动各权属公司层面的会议内容与节奏，各子公司权属公司层面会议的内容与节奏应围绕子公司层面会议进行塑造。4、兼
11、顾战略管理循环的重要支撑性经营会议的统筹安排会议体系的嵌套内容：应兼顾除战略管理循环基本主题外的其他支撑性活动的专项经营例会，作为战略管理循环主题会议的嵌套会议、支撑会议，以支撑战略目标和经营目标的执行与达成。支撑性专项经营会议包括但不限于资金调度、投资决策、财务、人事等。此类会议与战略高度相关，是战略与经营计划执行实施的核心资源配置保障，应与战略管理循环相关主题会议协调一致，作为集团战略管理循环的重要支撑。5、预留其他形式会议的接口会议体系的动态补充：应考虑XX现在已经存在的一些有价值会议及未来集团可能新增的会议，可按照大节奏化管理的思路纳入本会议机制进行管理。第三章 会议运作管理3.1会议
12、管理原则原则一：服务化。会议机制的目的是更好的落实和推进XX以客户为中心战略的实现。在会议机制设计中，要强调XX对子公司的服务性、管理人员对一线人员的服务性。原则二：高效化。XX会议机制必须明确会议目的及会议议程，做到有会必议，议则必果，果则必践，践则必馈。会议结束时，确认会议达成的明确结论，确保会议结论的实际认同。原则三：清晰化。XX会议议程规则确保清晰、明确、合理、规范，通过固化议事流程，确保会议高效决策。原则四：跟踪化。做好会后安排，建立会后跟踪机制，做好决议执行与跟踪监督。3.2会议实施管理基于以上四大原则，对北京XX会议机制的会议主题、参会人员、会议时间、会议议程、会议规则、需提前准
13、备的资料与会后后续活动进行详细说明。3.2.1发展务虚会1、会议主题充分发挥顶层设计与基层首创精神。根据国内外汽车市场环境及汽车商务领域变化，结合子公司自身经营管理经验及思考，集思广益，探讨集团未来可能发展方向及发展路径，为集团未来发展规划提供思考和启迪。2、参会人员集团总裁、总部相关职能部门负责人、汽车经销事业部负责人、子公司总经理等（注：部分人员到会，即可召开）3、会议时间集团发展务虚会分为定期会议和不定期会议：（1）定期会议。每半年开展一次，建议在每年的6月、10月进行。（2）不定期会议。相关人员因集团其他会议或其他形式聚到一起时，亦可进行开展。4、会议议程（1）集团总裁宣布本次会议主题
14、和议程安排；（2）与会人员依次轮流报告、发言。核心包括两大部分，一是国内外市场、环境、政策、行业已有变化及趋势预判、影响预估；二是对集团未来的发展提出自己的见解和看法；（3）各与会人员根据发言人提到的要点或问题，提出自己的见解，并参与讨论；（4）将讨论要点进行记录、备档；（5）集团总裁进行总结，并宣布闭会。5、会议规则（1）讨论但不争论。务虚会重点在于开拓思路，集思广益；（2）发言务必以PPT的形式进行呈现，避免口头讨论；（3）与会人员依次轮流发言，只交流个人思考，不讨论具体细节。6、需提前准备的资料与会人员提前1个工作日将报告PPT发给综合管理办，由其统一汇总。7、会后后续活动（1）将讨论核
15、心要点进行整理，会后发给各与会人员；（2）将整理文档交由集团战略拓展部保存、备档。3.2.2战略研讨会/宣贯会1、会议主题根据内外部环境变化，研讨集团下一年度战略规划调整草案，为集团制定下一年度经营计划提供战略分析和战略目标、策略支撑。2、参会人员集团总裁、集团副总、总经理助理、总部职能部门负责人、汽车经销事业部负责人、子公司总经理。3、会议时间集团战略研讨会/宣贯会每年举行一次，一般在每年11月进行，时间为3小时左右。4、会议议程（1）集团总裁宣布本次会议主题和议程安排；（2）集团总裁对集团未来5年战略规划进行陈述、宣贯；（3）根据五年战略规划，战略拓展部对下一年度战略调整方向做专题研究汇报。汇报主要内容为：本年度已发生的内外部环境变化，未来几年内发展趋势预测，以及下一年度集团战略初步调整方向；（2）资本运营部、人力行政部、综合管理办、客户关系管理部、财务风控部、汽车经销事业部以及子公司总经理针对战略调整方向，结合自身战略执行情况提出各自的建议；（3）战略拓展部针对研讨达成的共识进行总结，明确下一年度战略调整方
