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1、公司行政管理方案一、企业定位及应突出的特点就目前市场发展和经营规模来说，公司目前还只是一个发展型企业。2、企业目前应突出的特点企业战略核心是业务，一切行为均应体现出明显的业务导向，紧紧围绕市场，抓住市场开发、设计等业务功能来配置企业资源；企业组织结构应简单，宜采用扁平式管理架构，企业的结构、制度、流程等要处于动态、快速的变动之中，突出其灵活性和快速的市场应变能力等优势；注重企业和员工“双赢”理念建设，倡导员工与领导之间的面对面沟通，企业文化重在塑造“家”的色彩；小企业做大的过程，实质上就是人才汇聚的过程，因此，“以人为本”，关注员工发展，并依靠员工积累企业技术、管理经验等财富。1、原则基于并坚
2、持业务导向和战略目标导向，围绕企业的安身立命之本业务展开；重视企业文化理念的建设，以理念吸引优秀人才，凝聚核心团队，支持企业长远发展；保持足够的灵活性，策略、结构、制度等能够根据业务发展情况进行调整，以适应和匹配业务、战略与流程等的动态变动。2、基本操作部门主管负责制（分权管理）一般公司现行的指令式管理，使得部门缺乏计划力、灵活性，员工失去创造力，同时也使得董事长工作量沉重，所以我建议公司要有这样的意识并开始部署并尝试推行部门“分权管理”制。所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产、经营管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权的
3、对称是集权。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权和分权主要是一个相对的概念。具体如下：1、以各个部门为主体，在处理自己部门工作业务上拥有更大的权力，其它部门都不能对该部门员工的具体工作指手划脚，公司从大体上制定一个工作方向、任务，具体操作就交由部门团队自由发挥了。这样一来，在工作目标的实现上，部门团队会有很大的灵活性来采用具体的方法。同时我也考虑到各部门的经理、主任他们有相当的部门业务水平及管理经验。（抓大放小，放手去做）2、公司部门经理、主任根据部门实际工作业务情况，有权对部门内部“现有人员”进行组合、对工作的分配作统一调配（前提是要保持部门团队的稳定性）。3、部门主管根
4、据部门实际工作情况，不定期召开部门自己的内部沟通短会，每月不低于两次，让公司各种政策措施、方案变动等信息，及时准确传达到公司基层。（开始由行政部监督，以后让他们形成习惯）优缺点分析：优点是这种宜于现代企业制度适用的“分权理论”，摒弃了旧的落后的指令性管理法，采用科学的目标管理法，有效提升企业管理的水平和层次。员工自己的方式总是会将工作完成的更好更快，并且员工的方式中往往会包涵有更多创新的东西（调动其多想办法，解决问题的积极性）。缺点是要求公司必须先行出台各部门统一标准的业务流程；不排除会有滥用职权或以权谋私可能性，所以必须由行政、财务等部门监管其权力的使用。具体操作：财务部由于工作流程比较统一
5、规范，可先行由它打开局面，接着是行政部，如此类推。每个部门标准业务流程，先由他们部门总结提交方案、行政部、董事长三方共同制定，逐一强化，成功一个铺开一个。工作开头肯定是烦琐的，但我们追求的是公司今后的规范标准，我认为是值得的，“一劳永逸”！（以点带面，逐步推广）二、公司部门主管定期月度工作例会制度（分集权管理）会议由行政部经理或董事长主持召开，并由专人记录，整理后，抄送董事长、各部门主管备份。1、各部门汇报上一月度工作任务完成进度，未能如期完成的需说明原因，并在会上提出最终完成时间，需要其它部门或人员协助解决的会上提出。（层层抓落实）2、行政部经理或董事长依据公司年度经营发展目标大纲，分解下一
6、月度各部门的具体工作任务及安排。3、各部门同时也根据各自部门的实际业务开展情况计划好自己的工作安排。（具体依据公司部门岗位职责细则）4、建立同行业市场竞争对手信息动态体系，由拓展部、质检部、行政部共同牵头，对在工作、生活中看到、听到的竞争对手的各种真实信息及时反映，并最终由拓展部将其整理归纳、系统化，必要时供公司领导决策层参考。在会议上各部门也可以及时反映自己掌握的信息。5、同时会议也将公司经营过程中，各部门存在的问题、不良现象逐一提出并要求整改。各部门也可以对公司经营反映情况、提出好建议。6、危机管理通常把危机管理称之为危机沟通管理，原因在于，加强信息的披露与公众的沟通，争取公众的谅解与支持
7、是危机管理的基本对策。除了规定月度会议外，各部门还应该根据信息万变市场、突发的危机的需要，不定期地召开短会，商讨应变对策。月度工作例会制度是各部门之间沟通的重要桥梁，目的是为了发现问题，解决问题。（上情下达，下情上报）三、部门考核制度（改善提升）（一）先以部门作试点，逐渐将“绩效考核”这一概念意识植入员工脑中。（二）行政部除了季度部门考核外，更多的是在日常监管、巡查公司各部门、员工工作过程中，对发现的问题（工作方法、沟通技巧、工作态度、违法违纪等），随时约谈当时人，及时纠正其方向、不足，并提出改善意见（约谈分关注、批评、警告信、记过、降级降职、解雇）。（日常监管为主，绩效考核为辅，防患于未然）
8、（三）年终进行公司“优秀部门团队奖”、“杰出员工奖”评比，以此激励员工力争上游、鼓舞士气！我行政部也开展“服务之星”的评选，目的是更好树立行政部亲民形象，发挥行政部为大家服务的作用。4、考核办法实行岗位目标责任制考核（具体见绩效考核）。五、人力资源管理(一)选人、用人、育人、留人1、选人原则根据实际业务和岗位需求，招聘员工，唯才德是举，合适人才才能最优秀操作程序A）用人部门根据业务发展和岗位需要，向行政人力资源部提出用人申请，并编写岗位说明书；B）行政人力资源部根据业务特点，判断招聘员工类型（专职、兼职）、招聘形式（人才市场、媒体、网络、推荐）等，在与用人部门沟通后报总经理审批，进行招聘。C）
9、应聘人员测评根据岗位实际特点，采用不同的方法对应聘人员进行选择和测评。方法有：面试、笔试、复试、人才测评、角色模拟、情景模拟等，如招聘平面设计人员，在参看其设计作品的基础上，并现场模拟设计。测评时要根据岗位特点，侧重于岗位需求能力。D）录用根据测评结果，选择最合适人才，办理录用手续，签订试用期合同。2、用人原则人尽其才、才尽其用，重在激励对于新录用人员，首先必须进行岗前培训，使员工对企业发展状况、业务、工作流程等都有一个清楚的了解，同时，建立新员工“辅导人”制度，通过老员工的帮传代，让新员工快速掌握工作技巧，快速进入角色。其次，建立试用期考核制度，留住合适人才、淘汰不合格人才，在新员工考核中，
10、由于其对企业业务的不熟悉，应侧重于态度、能力等方面的考核，业绩考核应占较小的比例。对于老员工，实行竞争上岗和岗位动态管理制度，促进人才的合理流动，切实做到能上能下，能进能出，此外，在岗位薪酬设计上，可体现员工在同一岗位上的上下浮动，促使员工追求卓越。3、育人（与企业文化结合）建立职务、薪资晋升、培训、特殊福利奖励等激励政策，促使员工不断进步；创建学习型团队，鼓励员工提高自身素质，并通过员工自身素质的提高，提升企业整体综合素质；教育员工树立正确的“三观”，一切从做人开始，诚信为本，帮助员工树立职业理念，并帮助员工设计职业目标，做到“以此为生，精于此道”，在岗位奉献中实现自我管理和自我价值。4、留
11、人用事业、感情、待遇留人。通过岗位竞争和考核以及员工的自我发展，实现优胜劣汰，促进员工的合理流动。在人才流动成为必然趋势的今天，在“以人为本”的基础上，注重企业技术、管理经验等的积累，使“人”“才”分离成为可能，“人”走“才”留。(二)薪酬设计1、总体原则实行浮动工资制，把“窄带”工资制（纵向，职位不同，工资不同）与“宽带”工资制（横向，同一岗位，高低不同）结合起来，基本模式：基本工资+考核奖金基数（项目提成）+补贴+保险，并向优秀人才和突出贡献人才（重点岗位人才）倾斜；基本工资取舍：工作过程的可监控程度决定基本工资的取舍（但需保证其最低生活保障标准），如：序号 过程可监控程度 要否基本工资
12、举例要 不要 1 100%可监控，易于监控“用心没用心，可以一目了然” 秘书2 100%不可监控 市场业务员浮动工资比例：工作的自由度、非标准化、非规范化程度创造性程度决定浮动工资比例的高低，员工福利方面，根据公司发展水平进行确定，要确实发挥福利在激励员工方面的积极作用，根据员工需求不同的状况，可采用固定总额菜单式的福利计划，由员工根据自身情况自由选择。2、操作思路根据上述原则及市场同行业工资水平、政府最低生活保障标准，确定各岗位的级别、基本工资、考核奖金基数及浮动范围（在对各岗位进行价值评估的基础上进行），适用于非项目提成岗位，如秘书。举例：岗位 级别 基本工资 考核基数 浮动范围卓越 优秀
13、 优良 良 不合格秘书 主办 1200 600 300 200 100 0 -600秘书 1000 400 200 150 100 0 -400注：级别越高，要求越高，考核越严某员工岗位为主办秘书，某月度考核成绩为96分，结果为优秀，那其该月基本工资加奖金即为：1200+600+200=2000元。根据工程项目成本确实各岗位浮动工资（提成工资）的比例，该工资形式适用于提成工资岗位，如设计员。举例：岗位 级别 基本工资 项目提成比例 浮动范围卓越 优秀 优良 良 不合格工程设计 主任设计师 1200 10% 400 300 200 0 -600设计师 900 10% 300 200 150 0
14、-400设计员 700 10% 200 150 100 0 -200某员工为设计师，某月考核得分60分，考核结果为不合格，如果本月项目总额为3万元（已扣除各类成本），其该月基本工资+考核工资为：900+30000*10%-400=3500元。项目提成比例的确定方法一般由二种方法：一是包含成本的提成比例，一种是不包含成本的提成比例。包含成本的提成比例在计算其实际应得额时需扣除各项成本费用，如管理成本、税收等。为方便计算，建议采用不包含成本的提成比例法，即在计算时已扣除相应的成本费用（具体企业可规定，如管理成本15%）3、薪酬考核根据月度绩效考核的结果，确定该岗位工作状况，并决定该岗位的薪资。考虑
15、到为调动员工积极性，避免考核走过场，形式化，同时体现人性化管理，在考核时可划定一个基本的考核分，如：当绩效考核得分为80-90分时，该岗位为良，可以获得全额“考核薪资基数”的薪资；当绩效考核得分为90-95分时，该岗位为优良，除可以获得全额“考核薪资基数”的薪资外，还可加上相应的浮动工资奖励；同样，95-100为优秀，超过100分的（额外奖分）为卓越。得分在70-80分的为合格，可适当扣罚奖金；得分在70分以下的，扣除全额考核薪资，连续三次或本年度累积五次得分在70分以下的，待岗处理，待岗考核仍不合格的，解除劳动合同。(三)绩效管理1、绩效考核原则A）激励、促进工作，提高员工个人、团队、公司工作效率；B）根据过程和结果的不同，决定考核重点。有好（或坏）的结果就一定是因为有好（或坏）的过程，重点考核结果；有好（或坏）的过程未必有好（或坏）的结果，重点考核过程。针对企业的特殊性，建议将公司的绩效考核分为岗位责任制考核和项目团队考核。把纵向、横向和外部考核结合起来。纵向考核增强管理的执行力度、部门的团队力量、主管对属员的控制力以及对日常工作的控制等。横向考核则可增加事本位的工作作风，克服官僚主义、本位主义和各自为政的弊端，确立“内部客户”观念，下工序即是上工序的客
