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1、研发本部研发本部 行政管理体系建设的若干建议行政管理体系建设的若干建议 某集团通用软件有限公司某集团通用软件有限公司 管理过程改善部管理过程改善部 目目 录录 文档类别使用对象文档类别使用对象 3 1 导言 导言 4 1 1 目的 4 1 2 范围 4 1 3 术语定义 4 1 4 参考资料 4 1 5 版本更新记录 4 2 行政管理现状行政管理现状 5 2 1 对建立严密的行政管理体系的期望 5 2 2 组织 岗位和项目管理 5 2 3 管理 7 2 4 目标管理上的差距 9 3 拟推荐的一种行政管理的参考模式拟推荐的一种行政管理的参考模式 11 3 1 行政管理组织的参考模式 12 3 1
2、 1 组织应遵循的原则 13 3 1 2 角色 13 3 1 3 岗位 14 4 拟推荐的一种可行的实施步骤 16 4 1 统一思想 转变观念 16 4 2 要重视目标驱动 18 4 3 要定岗定职 19 4 4 要建立沟通渠道 数字神经系统 20 4 5 要重视员工 尤其是中 高层人员的培训 20 4 6 要通过重担子发现人才 21 4 7 要营造群策群力的文化气氛 21 4 8 逐步改变单一的考核方法 21 4 9 要从基础做起 22 文档类别使用对象文档类别使用对象 文档类别 本文档是某集团通用软件有限公司管理过程改善部对研发本部行政管理体 建设建设的若干建议 使用对象 本文档为公司机密
3、级文档 未经公司总经理的书面认可 不得提供给以下 人员以外的人员阅读 开发本部中的部门副经理以上的人员 管理过程改善部人员 公司总经理 副总经理 1 导言 导言 1 1 目的 为公司高层经理 部门经理们如何在研发本部各部门建立严密的行政管理体 系 提供一种参考模式 1 2范围 本文档中共包含了以下内容 1 导言 2 行政管理现状 3 拟推荐的一种行政管理的参考模式 4 拟推荐的一种可行的实施步骤 附录 1 3术语定义 1 4参考资料 1 研发本部行政管理体系状况调查报告 SEPG 1999 9 2 财务产品与财务产品部的建设与发展 财务产品部 199 1 5版本更新记录 修改编号 修改确认日期
4、 修改后 版本 修改位置修改方式 AMD 修改概述内容修改请求号 0001999 09 V1 0A草稿 2 行政管理现状行政管理现状 2 1 对建立严密的行政管理体系的期望 从调查的结果来看 大家的心态是不一的 第一类 抱有较大的的期望 认为 建立严密的行政管理体系很必要 希 望 尽快建立严密的行政管理体系 明确体系包含的内容 这样 有利于工 作目标的实现 对管理考核 工作规范化 资源利用率都很有帮助 对公司及 产品等的中长短期目标的制定与目标实现都是一个保障 其中有 个员工 在调查表中提出许多有益的建议 例如 建立并逐步健全公司和部门级的各项 制度 最好能够量化 做到有章可循 应提高 管理的
5、透明性 建立内部监督 的制度 要以 促进开发 提高效率为原则 第二类 有期望 但有担忧 觉得公司在管理方式和具体操作上都存在许 多问题 不是一朝一夕可解决的 所以提出 应该逐步 管理应适度 不要 搞的管理岗位设置太多 所以提出 精兵简政 避免机构臃肿 第三类 不抱太大希望 加上自身业务上压力重 这次实际填写调查表的 只有 21 人 只占研发本部总人数的 21 个别部门只占 7 2 2 组织 岗位和项目管理 研发本部研发本部 设总经理 1 人 本部下设 9 个二级部门 分产品部 事业部 项目部 技术部四类部门 但本部不设独立管理部门 仅刚设项目管理和配置 管理两个岗位 本部共 98 人 总经理并
6、兼任成员 15 人的石化项目部负责人 财务产品部财务产品部 设正 副部门经理 3 人 部门成员共 27 人 正经理抓总 副 经理按任务分工 下设 5 组 1 岗 每组 2 8 人 商业事业部商业事业部 设部门经理 1 人 部门成员共 8 人 酒店事业部酒店事业部 现设产品经理 1 人 项目经理 1 人 部门成员共 9 人 目前项目经理精力放在铁路酒店项目开发上 产品经理抓服务 新版软件 老版软件维护 市场 实施 全组 9 人 除一人做市场外 其它 6 人 3 个偏重开发 还有 3 人偏重实施 维护 有时也参加开发 ERPERP 事业部事业部 现设部门负责人 1 人 产品经理 1 人 部门成员共
7、 8 人 另 设项目负责人 1 人 部门负责人负责项目实施 产品经理负责市场 签单 用户调查 外部合作 MRPMRP 事业部事业部 现设部门经理 1 人 部门成员共 5 人 下设 2 个组 其中一 组任担 3 个项目 部门经理主要抓计划 任务分配 资源调动 奖金分配 技术方案讨论 不 求统一 PACSPACS 事业部 事业部 设正 副部门经理各 1 人 部门成员共 8 个人 分成两组 实行分级管理 部门正经理只管两人 一组 4 人 负责开发 由刘冬负责 一 组 3 人 做渠道市场 由李晶兼任负责人 石化项目部石化项目部 负责人由蔺国兼任 成员 15 人 其中从事开发 实施推广 8 人 写程序
8、3 人 技术服务 4 人 15 人中有经验者 8 9 人 金融项目部金融项目部 设正 副部门经理各 1 人 正经理主要负责行政 技术工程 用户关系 合同 副职还兼任项目经理 S S F F 技术部 技术部 现设部门经理 1 人 部门成员共 5 个人 综上所述 公司研发本部组织 管理岗位和任务管理的现状可例表如下 任务 或指 标编 号 任务或指标内容 研 发 本 部 财 务 产 品 部 金 融 事 业 部 商 业 事 业 部 酒 店 事 业 部 ERP 事 业 部 MRP 事 业 部 PA CS 事 业 部 石 化 项 目 部 SF 部 I1 部门成员人数 98271389858155 I2 现
9、设部门经理或负责 人 1321221211 I3 现设项目组或业务组 9422221 I4 部门现有项目或任务 36615311 I5 部门管经理理宽度 9434143 I6 管理深度 3221122211 I7 管理业务管理宽度 434143 I8 成员从事业务宽度 345939443 I9 成员从事项目或任务 宽度 449 但大家认为 1 部门正 副经理之间在管理上尚无明确分工 财务产品部 2 部门管理职责不清晰 很难定岗定职 金融事业部 3 事业部人员流动性大 项目分散 不便监管 且部门管理力量薄弱 经 理又兼做市场 往往无暇顾及管理 这是建立严密的行政管理体系的主 要矛盾 金 乔梁 4
10、 岗位职责也不是太清晰 显然 从现有组织 岗位设置来看 百多人的研发本部仍保留通软创业阶显然 从现有组织 岗位设置来看 百多人的研发本部仍保留通软创业阶 段的组织特征 研发本部处于弱管理状态 研发本部的整个组织系统的运作几段的组织特征 研发本部处于弱管理状态 研发本部的整个组织系统的运作几 乎全部基于二级部门 产品部 事业部和项目部 自身独立运作 而这些部门乎全部基于二级部门 产品部 事业部和项目部 自身独立运作 而这些部门 经理都是从开发人员中提升的 在任职后 全没有按岗位培训 公司也没有为经理都是从开发人员中提升的 在任职后 全没有按岗位培训 公司也没有为 他们提供可遵循的行政管理方面的规
11、范 制度 加上部门间也缺乏相互之间的他们提供可遵循的行政管理方面的规范 制度 加上部门间也缺乏相互之间的 交流 所以 每个部门的运作模式差异甚大 交流 所以 每个部门的运作模式差异甚大 对有些小部门来说 如果这些部门承接的任务少的话 部门经理感到不需 要多少管理 一共 4 5 个人 大家整天在一起 遇什么事大家说一说就行 有的事业部 虽成员不多 但 流动性大 项目分散 不便监管 且部门 管理力量薄弱 经理又做市场 往往无暇顾及管理 有的事业部 人少项目多 部门经理长期在外 泡在某个项目的开发 实施 维护上 在管理上难以有精 力顾及 所以 这种事业部均处于被动管理 只有公司有事 或者成员有事 才
12、管一管 其中 在管理上比较好的有两类 一类人多 任务比较单一 部门经理 团 结 使管理者在管理过程中想了些点子 在组内自行建立了许多作业层的规范 规章和制度 例如财务产品部成员认为本部门在计划管理 规范化管理 制度 化管理 部门交流 人员出勤 设备资源管理 成员协同方面均做的较好 再有一类 领导强 虽成员也不少 任务也重 做千万以上的大项目 面 也比较宽 成员虽忙 也很累 但大项目使他们有成就感 加上领导的权威性 和有效的面对面直接管理 虽然在规范化管理 计划管理方面 有欠缺 但运行 得还可以 当然 这种管理法无论对管理者还是被管理者都感到太累 普遍认为 现在研发本部的管理机制仍然沿用了 作坊
13、式 管理机制 存 在许多问题 有许多抱怨 出现低水平重复开发 人才流失不足为怪 一个研发本部的总经理 又是公司的副总经理 又是承担千万以上大项目 的石化项目部的负责人 还未设副手 还亲自分管理石化项目的分包 还是盯 石化新项目的高级售前人员 这样 对研发本部的行政管理当然无暇投入多少 精力了 各二级部门期望的 公司应有一个战略目标 公司应明确哪些是方向 哪些 产品先完善 部门的 规范化和制度化建设 有谁来考虑 谁来制定呢 2 3管理 现在 先来引入 研发本部行政管理体系状况调查报告 中的 各部门管理评 估总分表 各部门管理评估总分表各部门管理评估总分表 部 门 目标 管理 规范 化管 理 3
14、制度 化管 理 部门 交流 培训 部门 内外 关系 员工 考评 奖惩 环境 管理 过程 改善 其它 管理 合计序 财务产品部 885 556 28 287 678 176 667 8 6 66 3 9 1 ERP 部 7 263 9687 677 376 4760 5 3 2 S F 技术部 5 56 44 253 59 947 2296 4860 2 1 3 石化项目部 7 77 255 69 507 27 809 559 54 酒店事业部74 54 25 58 65 76 768 2 5 56 4 5 5 金融项目部 7 3463 44 668 206 247 376 06 3 3 55
15、5 4 6 PACS 部 7 244 857 376 037 374752 7 7 7 商业事业部 5 64357 54 026 768 550 3 2 8 MRP 事业部 44 82 8457 56 038 04846 2 1 9 首先需要说明的 以上各部门管理评估总分表的分析 只为了有点量化分以上各部门管理评估总分表的分析 只为了有点量化分 析 但由于有的部门填表人过少或填表人评估偏高或偏低等原因 尽管在分析析 但由于有的部门填表人过少或填表人评估偏高或偏低等原因 尽管在分析 时 引进了评估系数 但仍会使评估分析表中的排序与实际有较大的偏离 每时 引进了评估系数 但仍会使评估分析表中的排序
16、与实际有较大的偏离 每 个评估分析管理项的合计分个评估分析管理项的合计分 1010 分 全部合计分分 全部合计分 9090 分 分 那么 为什么总分列为前三名的会是财务产品部 ERP 部和 SF 技术部呢 对财务产品部列为第一 大家看来均为认可 因为财务产品部是研发本部 的一个最大的部 全组 27 人 任命了三位正 副部门经理 部门大了 其工作 产品又是公司的主导产品 客户量又那么大 客观上就需要管理 加上部门经 理们在管理上也下了不少功夫 看了不少资料 学习了不少东西 遇到其它公 司也总要问一问管理 特别是两个部门经理都是 LC SPI SEPG 的成员 这样不 仅在产品开发 管理方面制定了一组规范 标准 而且在组织上 行政管理上 也制定了被成员认同的规程 制度 该部门针对财务产品的规范 标准已有 10 种 流程 3 种 模板 3 种 其它管理制度文档 6 种 这类文档中 包括了财务 产品与财务产品部的建设与发展 财务产品部的技术级别 产品管理考核办法 工作计划文档模板 工作总结文档模板和出差报告等 还明确提出了在 财务财务 产品与财务产品部的建设与发展产品与财务产品部的建设与发展
