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1、企业文化的建设 管理、考核与执行（企业文化培训大纲）内容提示：一、企业文化的地位及其作用二、企业文化建设三、轻淡企业文化建设的认识四、企业文化建设与企业文化管理五、着力搞好企业文化管理考核六、价值观有效管理的七个核心步骤七、企业文化管理重在执行一、企业文化的地位及其作用企业文化对外是一面旗帜，展示一个企业的形象魅力，对内则是一种凝聚力，浓缩了一个企业的文化精髓。如果把它们作为衡量企业经济效益的两个因素，一个是外因，一个内因，我们知道，外因是变化的条件，内因是变化的结果，内在凝聚力的强大与否是一个企业能否持续健康快速发展的重要因素之一。美国哈佛大学教授约凯特在企业文化与经营业绩中提出：企业文化有
2、可能成为决定企业兴衰的关建因素。由于在企业中，其成员的来源不同、生活经历、文化素质、工作性质的差异，决定了人们的价值取向各不相同。而我们企业文化建设的一项重任就是为公司建立一个统一的价值观，把全体职工凝聚在一起，最大限度地调动职工的积极性和创造性，不断提高企业的经济效益，促进生产力的发展，从而推动企业不断的前进。 企业需要员工的忠诚，员工需要企业的尊重，企业文化正是充当一根中间的纽带，将企业和员工联系在一起，形成一个整体，同呼吸，共患难，紧密团结，群策群力，共同为企业的整体运行朝着快速、高效、健康的方向发展而努力，这就是企业文化最实质的作用。二、企业文化建设相对而言，企业文化建设是比较稳定，不
3、易轻易改变，除非企业的性质发生了根本性的改变，如被兼并、重组和破产倒闭等。企业文化建设是从一个企业的初级（起步创业期）、中级（初现规模发展期）、高级（形成多种产业集团型期）阶段逐步形成，并得到全体员工认同的企业最核心价值体系，其内容包括：企业的品牌、企业精神、工作作风、经营理念、企业愿景及其目标等等。也就是说，企业文化建设就像一个国家的基本制度和法律、法规一样在一定的时期内较为稳定，在整个企业管理中，上至老板，下至每一位员工以及公司内的各个管理机构，均以公司这个核心价值体系为中心，在一定的时期内，任何人不得以何种理由为此打折扣。当然，随着公司价值观管理的进一步深入，随着公司内外环境的改变及组织
4、对于环境的认知的变化，又会逐渐形成公司新的基本假设或者强化原有的基本假设。这时就要求我们的价值观体系进行调整或者就价值观的具体释义进行更好的阐释，从而对整个组织行为和个人行为提出新的要求，确保公司始终能在市场中保持正确的航向。这样，价值观管理就自然而然的成为一个完整的闭环系统。 三、轻淡企业文化建设的认识大家知道，当今世界的变化、创新、发展是我们生命中的常态。我们所面临的环境时刻在变，它已经成为一个动态的环境；我们所面临的未来不再稳定，它已经成为一个移动的标靶。因此，无论何事在决策时，我们必然要允许不确定性的存在。面对我们要解决的方方面面的问题，关键是要把不确定性纳入决策框架之内。同时，当事情
5、的复杂程度在不断增大时，我们唯一的选择是设法去简化它，去清晰它这就是任何的变革不要轻易动摇组织的根基：组织的愿景、组织存在的价值、根植于员工心中的信仰，广为接受的处事原则，以及公认的价值取向；同时，任何变革都要紧紧围绕我们的根基。这就是所说的企业文化管理在组织中的实践。企业文化的概念对于许许多多的企业管理者、员工来说都耳熟能详，也越来越得到企业领袖者或决策部门的高度重视。企业文化通过对员工行为和组织行为潜移默化的影响，对组织战略的实施起着举足轻重的作用。今天大部分企业管理者都已经认识到企业文化的重要性，管理者们非常清楚企业文化是影响个人行为和组织行为的重要变量。但实际上，现在很多企业都在进行操
6、作的企业文化建设、企业文化策划就是在很大程度上为了企业文化而企业文化，比如策划一些公司的企业文化口号，让员工参加一些简单的培训，把公司的价值观等内容贴在墙上，放进橱窗里，写到文件中，教育员工要尊重顾客等等建设企业文化的努力通常都收效甚微。从实际意义出发，对企业文化的变革又不能仅仅盯着文化本身，若要真正的进行企业文化管理，企业领导人就必须集中精力于企业文化管理的重要方面：领导风格、愿景及战略、绩效考评、组织架构及公司氛围等等。 事实表明，一个成功的公司都有明确的核心价值观，他们的员工都能自觉的以这些价值观作为自己行动的指南，在不经意间践行着公司的价值准则，公司的文化成为其管理者和员工衡量自己行为
7、和工作的标准。让公司所有人理解这些价值观，清楚的知道公司为什么要倡导这些价值观？这些价值观到底包含哪些内容？这些价值观的确立对于我们每一个员工到底意味什么？让他们很轻易的接受这些价值观并使其体现在公司日常工作中点点滴滴的小事上是价值观管理、也是企业文化管理的真谛。 从长远来看，企业的领导（特别是公司高层领导）不是管具体事，而是管思路、思想和文化。GE公司（即美国通用电器公司）的成功就是很好的例子。GE的成功归根结底是其文化管理的成功。该公司的企业文化可以简单地归结为两句话，即致力于群策群力和建立起学习型组织。所谓群策群力，通俗点说包括三个方面的意思：第一，公司各个单位的领导和员工，自己来找出单
8、位存在的问题；第二，面对问题，大家共同来找出解决问题的办法和措施；第三，大家共同把办法和措施落实下去。群策群力，已经成为这家公司企业文化的一部分，成为公司全体员工自发自觉的行动，成为其经营决策、管理以及实现自身变革过程的一部分。GE公司的行为还受到一个根本性核心信念的指导，即一个组织不断地向任何人和任何地方学习，并迅速地将这种学习转化为行动的愿望和能力，是该组织最终的竞争优势所在。为此，GE一直在努力建立学习型组织。GE的企业文化还包括GE领导才能的四个“E”（即活力Energy、组织能力Ehergizer、锋芒Edge、执行Execute）和独特的领导模式等内容。正是丰富的企业文化，成为GE
9、实现持续增长的不竭的源泉。 由此看来，致力于专注企业文化建设与策划，还不如把工作重点放到富有实际意义上的企业文化管理上来。四、企业文化建设与企业文化管理企业文化建设与企业文化管理的关系。企业文化建设是一个有终点的过程，而企业文化管理是一项长期的没有终点的动态过程。当今世界，正如上述所说，变化是我们生命中的常态，我们所面临的环境时刻在变，它已经成为一个动态的环境；我们所面临的未来不再稳定，它已经成为一个移动的标靶。因此，企业要想“适者生存”，在决策时，必然要允许不确定性的存在。面对我们要解决的方方面面的问题，关键是要把不确定性纳入决策框架之内。同时，当事情的复杂程度在不断增大时，我们唯一的选择是
10、设法去简化它，去清晰它，这就是任何的变革不要轻易动摇组织的根基：关键价值驱动要素、组织的愿景、组织存在的价值、根植于员工心中的信仰，广为接受的处事原则，以及公认的价值取向；同时，任何变革、任何管理都要紧紧围绕我们的根基。这就是我们所说的企业文化管理在组织中的实践，它是一项长期的没有终点的动态过程。而企业文化建设本身仅仅是去确立我们的愿景、使命和价值取向，至于如何将这些内容转化为组织的行为和员工的行为则没有过多的关注，其是一个有终点的过程。企业文化建设重建设，而企业文化管理则关注文化变革。我们从具有几千年封建文化传统和几十年的计划经济传统走来，企业的内部文化与现代市场经济发展的要求往往不相适应或
11、相互抵触。例如，落后的企业管理造成了严重的人员管理问题，突出表现在以下几个方面：不尊重人的现象十分普遍；用人制度老化；考核与分配制度不合理；管理方式落后；民主管理的实际效果不佳；家长制与官僚主义严重；内部沟通不畅等。与此相应，大多数员工长期以来形成的信念和行为方式与优秀的企业文化也显得格格不入。现有的管理方式往往并不能发掘员工的最佳状态，不能激励员工发挥潜能。因此，自我国改革开放，特别是加入世界贸易组织之后，国内企业基本都面临着组织文化的变革这一紧迫任务。而与此形成鲜明对照的是，由于很多企业领导者自身个性的局限性、对于企业文化认识的片面性和（或）文化变革的困难，在企业文化工作过程中只重建设新文
12、化不重变革旧文化，结果是新文化缺乏生存和发展的土壤，产生水土不服，难以存活，更别提发挥积极作用。在国内企业的组织文化管理过程中，必须合理地处理好破和立的关系，没有对旧文化的有效变革，就不会有新文化的成长与发展。企业文化建设强调活动化，而企业文化管理强调系统化。现在有些企业一提企业文化，马上就想照搬成功企业的CI（企业识别系统）策划，模仿知名企业管理和企业文化建设的一些形式，热衷于搞理念设计、文艺活动、统一服装、统一标识什么的，有些企业还直接请广告公司做CI形象设计，认为这样就是在搞企业文化。结果使得很多所谓的企业文化千篇一律，失去了企业鲜明的个性和特色，变成了所谓工业企业中标准件的组合，而忽略
13、了在这些形式下面企业文化真正的内涵和基础。然而，每个企业的成长都有自己的轨迹和个性，而企业文化管理就是通过自觉的、有组织的行为，把企业已有的、内在的文化进行总结、提炼、优化和更新，把企业的“游戏规则、基本假设”明晰化，并通过预期组织和个人的未来，让每一个员工都清楚地知道工作目标和运行规律，清楚自己应当做什么，不应当做什么，使企业的管理变得顺畅自如。任何企业或者组织都是独一无二的，即使是生产同样产品的企业，其企业现状和员工构成，以及领导者的价值取向和管理思想都是不一样的，企业的生产经营方式也可能有种种差异。任何一种管理模式都有它适用的条件，要正确看待优秀企业文化形成和发展的社会经济条件，不要简单
14、的肯定和照搬照抄某种文化模式，单纯克隆优秀企业文化的表层形式而不考虑企业自身的性质、行业特点和文化的背景，不从企业实际出发搞什么企业文化建设，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，也不可能形成文化的推动力。因此，我们崇尚的是尊重企业自身特点、自身发展历程、自身文化基因的企业文化管理，其必须脚踏实地，结合企业内部环境和管理实践，在这些实际情况的基础上产生和发展，并不断吸取优秀企业，特别是大型知名企业文化管理的方法，最终形成独具特色的企业文化。企业文化建设容易政治化，而企业文化管理强调日常化，职能化。企业文化和思想政治工作常常混为一谈，这是一种很普遍的现象。现在很多企业，特别是有些企业，一谈到企
15、业文化，总会与精神文明或群众文化、业余活动混为一谈。实践过程中经常听到类似的话语：为了丰富员工的业余生活，建设企业文化，这些年，我们加强了精神文明建设，成立了很多兴趣小组，比如足球、篮球、音乐小组等，我们还组织了大量的活动。这些都是企业文化建设政治化的具体体现。我国企业改革已经进行了三十年，但直到今天，思想政治式的企业文化观点时有显现，还有很多人仍将企业文化等同于政治思想工作，认为企业文化是企业党委或党支部的事或者工会的事情。在实际工作中，片面强调理论知识而忽视企业价值理念的塑造，忽视企业文化的管理，这是对企业文化的浅化。从负责企业文化工作的部门也能看出这两者最为明显的差异。目前，很多的企业，
16、企业文化工作主要由政工部门负责。在笔者看来，企业文化管理应该是一个日常的职能工作，与企业其它管理部门如：品管部、生产部、技术部等职能部门一样，在直线管理方面，由公司高层统管，当然，高层必须花费大量的时间来进行企业文化管理方面的工作，它应该贯穿整个企业管理的方方面面，所以理应由一在这些实际情况的基础上产生和发展，最终形成独具特色的企业文化。五、着力搞好企业文化管理考核对于如何进行企业文化管理考核，我认为，管理的过程就是将管理思想付诸管理实践的过程，将管理理念付诸管理行为和组织个人行为的过程。企业文化管理所要做的工作则主要包括：一是系统的梳理我们的管理思想，并清晰化、系统化，这也就是当前我们讨论很多的企业文化建设的过程。二是将管理思想通过一定的方法和工具应用于管理实践，将其直接作用于我们的组织行为和个人行为，最终实现企业目标的过程，这个过程我们称之为企业文化的深植。三是对于企业文化深植过程进行测评、考核，这个过程我们称之为企业文化管理考
