《2020年（工作分析）第二、三章 学生：工作分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2020年（工作分析）第二、三章 学生：工作分析（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第三章 工作分析第一节 工作分析概述一、为什么做工作分析 1、因人设岗与因岗设人的争论，基于职位的人力资源管理与基于能力的人力资源管理的争论HRM的基础是职位还是人？ 2、知识经济时代，组织变革与创新成为一种常态，岗位不稳定，职责模糊，职位分析缺乏战略、组织、系统的整体适应能力职位分析是否过时？ 3、中国企业的现实问题使职位分析成为中国企业提升管理的基础工作员工缺乏职业意识与责任意识；工作职责不分 4、由单一职位走向职位管理系统与岗位职责相关问题总结（1）市场重点、营销方式发生了改变，但不适用的岗位依然存在；（2）有些岗位有其名，无其实，形同虚设；（3）有些岗位并没有发挥出应有的作用；如管理越
2、位（上级帮下级干活）（4）不同岗位之间由于职责界定不清经常出现推诿扯皮的现象；（5）工作职责与权限不匹配，导致不能及时解决问题，达不成职责目标；（6）部门的职责没有全部分配到员工身上，在工作安排上出现“漏项”（7）员工承担的工作职责或任务没有反映在部门职责中；（8）有些员工的技能明显不适应岗位任职要求；（9）有些员工的技能或综合能力远远优于岗位基本要求，造成“人才浪费”；（10）业务流程过于烦琐，导致岗位设置冗余或工作量无谓增加；（11）岗位工作量分配不合理，或者超负荷、或者过于清闲；工作分析对公司、部门主管、员工的用途公司应该设计什么样的组织结构？应该设置多少部门，部门的职能是什么，承担部门
3、职能需要多少职位，每个职位需要多少人？每个职位应该付多少薪酬？哪些人可以胜任这个职位部门主管我所主管的部门应承担的职能是什么，应该有多少职位？需要多少人？我应该选什么样的人就任该职位？我应该从哪些方面辅导员工做好工作？我如何评价员工的工作业绩？我应该如何指导下属在企业内的发展？员工我的责任范围是哪些？我将如何开展我的工作？我将如何改进我的工作？我的工作标准是什么？我在这个企业里将如何发展？二、什么是工作分析 一）基本概念 工作要素（Job Elements）：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务（Task）：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责（Responsibility）：职
4、责是指一个人担负的一项或多项任务组成的活动。 职权(Authority)：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位（Position）：即岗位。职位是指在一定时期内，组织为每一个人所规定的任务和相应的职责。职务：即工作（Job）。职务由一系列性质相同或近似的职位所构成。工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级（Class）：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。 职
5、位分析的含义 EJ麦克考密克认为：职位分析或称为植物与任务分析是研究人的工作，涉及与职务有关的信息收集、评估与记录； 日本学者村中兼松认为：所谓职位分析包括两个方面，一是分析者对确定的目标职位进行仔细观察；二是为适应招聘录用、人员配置、薪酬考核、培训开发、升迁异动等人力资源管理工作的需要，对该职位的性质等进行全面的分析，并建立信息库； 亚瑟W小舍满等认为：职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程； 罗伯特.L.马希斯认为：职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各种信息的方法； R.韦恩.蒙迪认为：职位分析是确定完成各
6、项工作所需的技能、职责和知识的系统过程； 加里.德斯勒认为：职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序； 雷蒙德.A.诺伊认为：职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工程； 工作分析，或称职务分析（job analysis），是人力资源开发与管理最基础的内容，又称职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任、流程、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、素质进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程，它的结果是产生职务说明书。 任务责任职责技能工作规范工作说明能力知识职位分析的原则1）以战略为导向，
7、强调职位与组织和流程的有机衔接。（2）以现状为基础，强调职位对未来的适应（3）以工作为基础，强调人与工作的有机融合（4 ）以分析为基础，强调对职位的系统把握（5 ）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理 （二）工作分析、工作评价与人员分类的产生与发展 1、起源 产生于19世纪末的美国，由泰勒和吉尔布雷斯夫妇首创。 “时间动作研究”2、发展：公平管理 3、兴盛：反歧视运动 4、成熟：管理的规范化与职业化 5、现代发展的主流：定量化、个性化三、什么时候分析？ 定员定编时 新组织建立时 新工作出现时 新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时 四、工作分析分析什么？6W1H职务分析公式
8、WHO谁来完成这项职务 确定工作的责任者WHAT 该职务具体做什么事情 确定工作的内容WHEN 职务时间的安排 确定工作的时间WHERE职务地点在哪里 确定工作的岗位WHY为什么工作 说明为什么做工作For WHO为谁职务 确定为谁做工作HOW如何工作的 分析工作的方法和程序工作分析主要内容 该职位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位 该职位的本职工作： 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。 该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度， 所占总业务量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作 最基层的工作人员也应
9、该列出10条左右 该职位的决策责任： 说明该职位需要做哪些决定，几决定将产生的影响。 该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。 该职位的工作环境： 工作地点、光线、卫生、危险性等等。 其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。五、收集工作分析资料的人员选择 工作分析专家 主管 任职者 选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。工作分析专家 最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面主管 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快 首先要对主管进行工
10、作分析的培训，对主管也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性任职者 对工作最熟悉，信息收集速度快 收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾第二节工作分析的流程、工具与方法一、明确职位分析的目的1、以组织优化为导向强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化2、以甄选为导向的强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界限，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平3、以培训开发为导向的强调工作典型样本、工作难点的识别；对工作常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定4、以考核为导向强调对工
11、作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。5、以薪酬为导向强调对于薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度、工作环境条件、工作负荷与强度大小等。二、工作分析的主要方法1、资料法 资料法是指利用现有的资料收集工作信息的方法。 资料的真实性、科学性和关联性2、访谈法 访谈法是指工作分析者通过与工作者及其主管领导面对面地谈话以收集工作信息的方法。访（面）谈法的优点 易于操作，能够广泛运用 信息量大，便于发现潜在问题 加深员工对工作本身的认识，加强组织内的管理沟
12、通缺点 访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大，工作职责常常被夸大 需要专门技巧，工作分析者要接受专门训练，耗时多，成本较高3、问卷法 是指通过被试者填写已编制好的问卷收集工作信息的方法。 广泛用职务调查表 职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。4、观察法通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理 适用范围：职位分析观察法的侧重点在于分析提炼履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及了、体力要求、环境条件等，因此观察法主要适用于性对稳定的重复性
13、的操作岗位，而不适用于以智力劳动为主的职能和业务管理岗位。优缺点： 可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。 局限性：（1）要求观察者有足够实际操作经验；（2）不适用于工作循环周期长的工作；（3）不能得到有关任职者资格要求的信息5、工作参与法 工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。 可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。 适用于短期内可以掌握的工作 不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。6、关键事件法 对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工
14、作内容职责等方面的信息。 局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。7、工作日志法 由工作的执行者来记录工作内容 按照规定时间段来记录具体工作内容 由专家、上级与本人就工作内容进行讨论与汇总，据此编写工作说明书 主要用于原始数据的收集8、主题专家会议法 主题专家会议法就是将专家召集起来，就目标职位的相关信息展开讨论，以达到收集数据，验证、确认职位分析的目的。9、职位分析问卷法（PAQ 是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。它是1972年普渡大学教授麦考密克开发出来的结构化的职位分析问卷。三、工作分析的程序第三节 工作说明书 1、工作识别 职位的基本信息，职位分析的基本信息2、工作概要，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。3、工作职责指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果4、工作关系 有密切关系的其他岗位和人员 5、工作权限 人事权限 财务权限
