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1、薪酬管理在现代企业的人力资源管理中占有重要地位，合理的薪酬制度不仅能吸引外部人才，更能有效的激励内部员工，开发员工的潜力，使员工在企业里人的价值继续增值，使人才更加充分发挥。本文以上海市宝山区江南织造有限公司为例，以现代薪酬理论结合当前实际，分析了江南公司的薪酬现状，主要针对该公司在薪酬制度上存在的问题进行了深入分析和探究，提出了公司薪酬管理的改革方案。合理的薪酬制度能够帮助企业实现战略目标，提高企业的整体战斗力。企业需要在合适的的时候根据实际情况进行现状分析，解决问题，从而使薪酬体系不断的得以改善，适应社会发展进程，符合企业发展水平，同时又体现职工劳动价值。引言：不久前，江南公司对公司员工进
2、行了一次薪酬满意度调查，从调查结果发现，大多数员工对公司现行的薪酬制度不甚满意。本文结合此次满意度调查更深一步了解探究，分析其内在原因，提出了初步的解决方案。1. 公司简介上海市宝山区江南织造有限公司于2000年成立，专业生产各类牛仔面料，产品出口美国、德国、加拿大等国。其前身为一家织造行业的小家庭作坊式生产企业，经过十几年的打拼发展成为现在具有300余人、固定资产1000万、年产值上亿元的中型纺织面料生产企业。它的薪酬制度如下：1.1公司目前薪酬基本情况江南公司的薪酬工资是由基本工资、加班工资、奖金、计件工资构成，根据员工聘任情况不同，分计时工资和计件工资两种。管理人员和辅助人员采取岗位月薪
3、制，由单位负责人与职工商定月薪并签订劳动合同。其中一部分人计算加班工资，一部分人不计算加班工资。人力资源部负责计算基本工资，2006年公司职工平均基本工资700-800元，最低的600元，最高的1200元。每月奖金采取个别形式发放，由总经理支付。车间生产人员实行计时工资和计件工资制，计时工资计算加班工资，计件工资不计算加班工资，应发工资中还需扣除次品等生产质量损耗。1.2管理人员的薪酬形式管理人员的工资为基本工资加奖金，各车间主任的月工资标准不同，上下相差2000元左右，每月奖金以个别形式发放，年终总经理根据企业生产经营状况，参照各岗位、部门质量考核情况发放年终奖。但月工资标准较低，月奖金及年
4、终奖确定缺乏标准，没有制定相应的考评制度，各车间主任之间悬殊太大。1.3销售人员的薪酬形式销售人员工资为基本工资加业务提成，差旅费依据公司自定报销制度执行，年度奖金以个别形式发放。1.4生产人员的薪酬形式由于行业原因，挡车、机修、浆染等岗位是本企业的关键工序，该岗位的员工工资基本都在3000元左右，高于同行业平均工资，员工的满意度较高。其它一些非关键岗位的员工，工资与同行业平均工资相比之下差距较大，因此满意度较低，因此员工的流动性较高。2. 江南公司薪酬制度中现存的问题图1为江南公司管理人员和辅助人员的薪酬满意度调查结果：图1 薪酬满意度调查结果图据图分析可得出三个方面的结论：其一，管理人员和
5、辅助人员对薪酬的整体满意度不高。其二，管理人员认为薪酬没有反映出其岗位特征。其三，管理人员认为薪酬水平和业绩与能力不挂钩。从以上三点继续深入分析，得出现行薪酬制度存在以下几个问题，主要表现在:2.1公司内部薪酬制度的不公平2.1.1薪酬的计算方法不公平同为一家公司的员工，工作性质相同，有的岗位计算加班工资，有的岗位不计算加班工资，这让不同岗位的员工意见很大，心里不平衡，同时也不利于工作开展，出现怠工现象，直接导致生产效率维持在一个较低水平。2.1.2薪酬不能体现多劳多得的原则现行的薪酬制度由于没有明确的绩效考核制度，存在明显的“大锅饭”现象，使得同一岗位的员工始终处于同一薪资水平上，干多干少一
6、个样，体现不出奖惩机制的激励效果，不能有效强化工作的效益与效率，挫伤员工的积极性，并且增加了员工相互推诿的可能性，谁也不愿承担责任，谁也不愿多做一点。2.2公司设定的岗位工资缺乏外部竞争力公司设定的岗位工资明显低于本地区该岗位的社会平均工资水平。作为中坚力量的中层管理人员与一般员工之间的差距未能有效拉开，甚至有些中层管理人员的工资还不及车间一线员工的工资，没有体现出脑力劳动者潜在的生产力效应以及“管理就是第一生产力”原则，严重违背了薪酬制度的公平性和效率性原则，企业内部普遍存在脑体倒挂现象。工资采取两次发放，奖金实行个别发放，使薪酬不具有总数的概念，在广大员工心中不构成安全感，缺乏与社会该岗位
7、平均工资的比较，员工的满意度很低。一些重要岗位员工流动性太大，特别是作为企业中坚力量的技术骨干、管理人员缺乏成就感与事业心，使得有相当部分职员身在曹营心在汉。2.3薪酬设置上的随意性2.3.1制定薪酬制度跟着感觉走江南公司在制定薪酬制度时，基本上是跟着感觉走的，并没有对市场的一般薪酬水平进行过市场调研，也没有进行岗位分析，评价岗位价值，对岗位工资的设置缺乏科学性与差异性，没有制定薪酬的增长机制，使得职工工资长年处于那种较低的水平，工资没有根据当地社会生产力发展水平同步增长，几年都不动，就是增加了也不是有计划有步骤的进行调整，而是拍脑袋想出来的，谁叫的次数多就给加一点，正所谓“会哭的孩子有奶吃”
8、。奖金看谁好就多给一点，随意性太大，没有清晰稳定的绩效考核制度，因此激励机制大打折扣。2.3.2将制度束之高阁，随意更改就目前来说，在人力资源部的建议下，公司上层已经对薪酬问题引起了重视，并且尝试制订了一些相关的工资结算制度与薪酬计算标准，但管理层显然还没有将企业应尽的社会责任以及员工的权益放到一定的高度，还是会很随意地改变这种制度，使得制度往往成为一纸空文，毫无用处。相应的给企业管理带来了负面影响，职工工作开展得很艰难，员工抱怨声声，人心涣散。2.4现行薪酬制度没有相应的增长机制现行的薪酬制度缺乏健全完善的调薪和晋升机制，使得加薪和晋升变得遥遥无期，员工感觉不到充分的上升空间，看不到未来，工
9、作也就成为纯粹的生存手段。江南公司的薪酬调整频率与幅度都过低，不能起到激励作用。现行薪酬制度于2002年制订并实施，2005年调整过一次，增加了三级90元，幅度很小，基本上没有什么变化和作用。正因为此，导致企业员工薪酬满意度很低，局部人员（如跟单组）流失率较高。初步分析其中原因，主要就是这个部门员工认为企业内部工作分配和收入分配不合理。在进入公司三四年之后，业务知识增加，工作量增加，职工为企业创造的效益与日俱增，但是工资和刚刚进入公司时没多大区别，与同地区同行业人员比较也不具有竞争优势。要想上一个级别，除非做到管理层次，但这对于大多数员工而言，是比较困难的。3. 存在这些问题的深层次原因3.1
10、企业的薪酬管理体系确实存在问题从人力资源管理角度来分析，公司薪酬管理体系确实存在以下问题：各岗位薪酬水平普遍低于市场水准；执薪不公，没有做到同工同酬；管理层薪酬确定缺乏科学依据，更多的体现出了个人意志与利己主义，体现不出员工的能力使向；没有依据绩效调薪，缺乏绩效考核，使得薪酬不具有公正性；薪资拖延发放，计算经常出现人为错误；随意更改薪酬制度等等。这些企业管理中存在的客观问题，都是造成员工在做内部和外部比较时感到非常的不公平，从而减少自己的投入，降低努力程度，进而造成内部不团结，使整个企业职工队伍缺乏战斗力和凝聚力。3.2员工心理上的原因这是最重要也是最难处理的因素。可以看到“公平”是一种主观感
11、受，是个人的评价和判断，如感觉到公平便有较好投入，提高工作效率，如感觉不公平便减少自己的投入使工作效率降低。从心理学上讲，无论是参照物的选择，还是对自己或他人的投入和报酬都包含相当大的主观成分，而一般人总是对自己的投入估计过多，对别人的投入估计过低。“公正”，是员工看待企业经营者客观评价自身劳动成果的最基本标准，如果企业经营管理中缺乏了“公正”的因素，员工必然产生人心向背趋势。3.3与家族式企业状况有关江南公司是由一家小作坊式的家族企业发展壮大的，从原始的资本积累发展到目前一家中型企业，走过了近20年的历程。在此过程中，形成的家族企业特色根深蒂固：总经理由企业法人的女婿担任，家族成员在企业管理
12、层中占据了相当大的比例。这种角色是很难做的，在家族利益与全员利益之间，在短期利益与长远利益之间，企业更多的倾向于家族利益与眼前利益。总经理虽然是在读EMBA，不断接受新的知识，新的观念，产生一些新的治厂思路，但应用到实际当中时，这些新的理念与家族旧的观念发生冲突，产生碰撞，新观念往往屈从于传统观念，因此经常出现制定了制度而被束之高阁，成为一纸空文的现象。3.4私营企业的共性问题与国有和集体企业比较而言，私营企业更倾向于对利润的追求，以最低的生产成本创造最大的财富，于是尽可能的压缩薪酬支出、福利待遇、劳动保护支出等便成为了一种有效手段。因此经营者往往忽视了职工依法享有的各种权益，而过分追求效益最
13、大化。在市场经济逐步发展完善的今天，这种经营状况不仅不利于员工的发展，同时也制约了企业的成长空间。4.江南公司薪酬管理的改革4.1逐步弱化家族式的薪酬管理体制不可否认，在公司资本原始积累和创业阶段，家族式管理所起的作用。但是，创业成功后，企业发展到了一定规模,无论是生产形式还是管理模式,都已经有了质的区别。在已决定由年轻一代接替领导岗位后，就应该由新一代领导者发挥作用，作出适应现代企业发展的管理思路，管理方针，管理策略，而不应横加干涉，致使制订的各种制度难以执行。在此过程中应逐步弱化家族封闭式的管理，广开门路，纳贤任用，而首当其冲的就是要改革企业的薪酬管理体制。4.2设置公平合理的岗位等级一个
14、科学的薪酬制度必然与工作岗位紧密相连。江南公司通过咨询公司的介入完成了对公司各岗位人员重新定位。首先对所有工作岗位进行重新分类，可以划分为管理类与生产服务类两大类，具体见表1、表2：表1 生产服务岗位分类表大类小类岗位项目操作岗位织造挡车工、穿棕工、机修工、上轴工、保养工、撞车工整经经车工、倒筒工浆染前车工、烧浆工、化色工、后车工成品看布工、码布工、修布工、复布工、开剪工、卷筒工烧毛预缩翻布工、缝头工、烧毛工、拉斜打浆工、预缩开车工、落布工辅助岗位运输工原料运输工、成品运输工等仓管员原料仓管员、成品仓管员、五金仓管员维修工电工、机修工其他辅助工卡车司机、面包车司机、小车司机后勤服务岗福利设施浴
15、室管理员、食堂管理员、采购员等表2 管理岗位分类表大类小类岗位项目技术类设计、工艺产品设计、纺织工艺等管理类生产计划、统计等管理岗销售业务员、跟单员、售后服务等管理岗财务会计、出纳、成本等管理岗人力资源人事、薪资、福利、保险、培训等管理岗行政宿舍、食堂、运输等主管级岗位然后按照工作的繁简难易、责任大小以及所需人员的资格条件等因素，对各工作岗位进行分析和评价，并把它们按照一定的顺序进行排列。之后确定各岗位价值的评价要素，赋予相对合理的权重，对岗位打分，根据结果划分岗级。最后将所有人员对号入座，确定岗位工资等级。43建立具有竞争性的薪酬政策江南公司原有的薪酬政策，不管是在内部还是在外部都不具有竞争性，对员工而言也不具有公平性，因此需对薪酬政策重新调整。首先，确定基本岗位工资,并且参考员工的任职资格、职称、职能轻重划分若干等级，推行一岗多薪制；其次，综合考虑职工的工作年限，设定工龄工资，鼓励职工安心稳定工作；第三，根据企业实际情况，设计财务软件，推行现代化办公制度，每月工资改成一次性发放，增加工资透明度，所有的员工可以有明确的比较；第四，实施岗位竞聘制，任人唯贤，唯能者用，从而激励员工工作积极性；第五，落实月绩效考核制度，并
