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1、对企业绩效管理工作的探讨作者：zudh201009以桩西采油厂全员绩效量化考核为例【摘要】本文着眼于将石油企业特点与现代企业管理制度规范体系建设有机结合，揭示搞好绩效考核对石油企业发展的重要性，特别是随着企业管理更加精细、更加注重质量效益的情况下，实行全员绩效量化考核、全面激发企业员工的积极性、挖掘全员工作潜能变得愈发亟需和重要，着重对如何实施石油企业全员绩效量化考核工作进行分析研究。【关键词】石油企业 绩效管理 研究【正文】一、绪论绩效考核也称考绩，是人力资源管理不可缺少的工具，在整个人力资源管理体系中处于核心地位，主要以职务分析为基础，其考核结果又要运用于薪酬、人员调整、职务升迁、业务培训
2、等各个方面，这自然很大程度地直接关系着企业员工的士气。在社会主义市场经济条件下，无论是调动全员工作积极性、提升企业核心竞争力，还是推动企业的长远发展，都需要加强企业人力资源管理特别是对绩效考核工作进行研究，切实将研究成果运用于企业管理。（一）开展企业绩效考核研究是国家经济转型发展背景下企业深化内部管理、推进长远优质高效发展的必然要求。企业管理，主要指运用各类策略与方法，对企业中的人、机器、原材料、方法、资产、信息、品牌、销售渠道等进行科学管理，从而实现组织目标的活动，由此对应衍生为各个管理分支：人力资源管理、行政管理、财务管理、研发管理、生产管理、采购管理、营销管理等，这些分支又可统称为企业资
3、源管理。企业管理的根本目的是实现企业目标，即赢利、发展与承担必要的社会责任。不管企业成员出于什么目的，只要每个成员都按照企业的要求或规范完成了约定的任务，企业目标就能顺利实现。很显然，企业管理的主要工作就是如何组织企业全体成员为了实现企业目标而努力。人力资源管理就是实现组织（企业）目标，在达成组织目标的过程中满足组织成员个人利益或成就组织成员个人发展。而建立健全一套好的管理体系，让这套体系凝聚人心，激发员工努力向上、积极工作，推动组织成员自觉行动，这套管理体系就是企业的绩效考核体系。很明显，人力资源管理在企业管理中居于重要地位，是企业目标顺利完成的人力保证，绩效考核是企业目标完成的制度保证。党
4、的十八届三中全会作出了中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定，标志着我国步入了一个全面转型发展的时代。在此背景下,企业的管理方式和手段也在不断地调整与变化。特别是为了应对与日俱增的市场压力,各类企业纷纷打破原有的“大锅饭”分配体制,有序推动强制性的、硬性兑现的评估型考核方式,确保新型考核方式对组织绩效起到一定的促进推动作用。为此，要增强企业绩效考核变革的针对性、可操作性和实效性，我们必须深刻认识到绩效考核在企业管理中的作用。企业员工的绩效考核是企业人力资源管理与开发中非常重要的内容之一，为企业人力资源的薪酬、福利、晋升等环节提供重要而准确的参考依据。首先，绩效考核是合理配置人力资源的依据。
5、对企业来说，要实现配置人力资源，做到人尽其才、能力与职位匹配，就必须做到对每个员工的情况都了如指掌，只有“知人”才能“善用”，对企业员工进行合理配置。优化利用的基础就是要了解每个员工的情况，通过绩效考核可以使企业了解每个员工的能力，技能，态度等内容，据此将员工安排到合理的职位；通过绩效考核，员工也会对自己的素质能力和工作表现更加清楚，有利于在工作中扬长避短，避免职业选择的盲目性，增加工作效益。其次，绩效考核是企业实现公平效率、合理拉开员工差距的依据。现代企业薪酬分配要求兼顾效率和公平，要做到这两点，必须把员工的绩效考核作为基础，才能突出职位、突出绩效，使那些贡献大、技能高、绩效好的员工得到奖励
6、和发展的机会，发挥企业绩效考核的激励作用。如果没有绩效考核，那激励制度就会成为一潭死水；绩效考核不与员工的激励挂钩，会挫伤员工的工作积极性，影响工作效率。第三，绩效考核是对员工奖惩的依据。绩效考核能够反映企业员工的各个方面，业绩优秀，发展潜力大，可以给予晋升机会和薪水奖励；业绩不良，可能其能力、素质与现在的职位不匹配，可以降低薪酬或重新竟聘岗位。同时，企业也可依据绩效考核结果，对工作能力差，工作态度差的员工给予一定的惩处。（二）绩效考核的原则、程序和指标体系的设计程序。要做好企业绩效考核工作，必须明确绩效考核的原则、程序和设计程序。1、绩效考核的原则。员工在企业工作，希望自己的工作成绩得到企业
7、的认可，得到应有的待遇；希望通过个人的努力取得事业上的进步；同时更希望得到上级对自己努力方向的指点。为了满足员工渴望公正评价的要求，在绩效考核中应确立以下基本原则：（1）明确化、公开化原则。企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。（2）客观考评的原则。人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”，考评一定要建立在客观事实的基
8、础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较。（3）单头考评的原则。对各级员工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”实施。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真空情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级作了的考评评语，不应当擅自修改。（4）反馈的原则。考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。（5）差别的原则。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带
9、有刺激性、激励员工的上进心。当然，对考评承担者进行充分培训，使其尽量排除主观因素，并能够对考评标准有准确的、统一的理解，这是非常重要的。2、绩效考核的程序。绩效考核是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩（包括工作行为和工作效果）进行考察与评估。绩效考核的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。（1）横向程序。横向程序是指按绩效考核工作的先后顺序形成的过程进行，其主要环节有下列几项：制定绩效考核标准。这是在绩效考核时为避免主观随意性所不可缺少的前提条件。绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。实施绩效考核。即对员工的工作绩效进行考核
10、、测定和记录。根据考核的目的，绩效考核可是全面或局部的。绩效考核结果的分析与评定。绩效考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评定，从而获得绩效考核的结论。结果反馈与实施纠正。绩效考核的结论通常应与被考评员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。但另一方面，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的综合反映，所以纠正不仅是针对被考评的员工，也需针对环境条件做出相应调整。（2）纵向程序。纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考核的程序。绩效考核一般是先对基层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核，形成由下而上的过程。其主要环节有下列几
11、项：以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行的等），员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影响其行为的个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。基层考核之后，便会上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层负责干部的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况（如利润率、市场占有率等）
12、。（3）绩效考核指标体系的设计程序。确定绩效考核指标体系要经历以下四个步骤：工作岗位分析。根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。一般地，目前中国企业大都根据企业给每个工作岗位制定的职责、要求，来确定相应的绩效考核指标体系，当然，为了减少管理成本，并不是将所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而是选取每一企业看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。理论验证。论据绩效考核的基本原则与原则，对所设计的绩效考核指标进行论证，使其
13、具一定的科学依据。进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。在进行指标分析和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种：一是考核前修订。通过专家咨询法，将所确定的指标提交领导、学术权威或专家进行审议，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。二是考核后修订。根据考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标内容更加理想和完善。下面主要以胜利油田分公司桩西采油厂为例，通过深化基本情况分析，研究该厂绩效考核实
14、施情况，存在问题和下步对策，为持续改进绩效考核体系提供有益借鉴。二、桩西采油厂基本概况及其绩效管理现状（一）基本概况。桩西采油厂共有在岗用工3500余人，现为“采油厂大队（管理区）小队班组”的四级管理模式，有三级单位12个（包括生产单位、科研单位和生产保障单位），四级单位54个，机关科室17个，直属科级单位7个。（二）绩效考核开展情况。同多数企业一样，桩西采油厂长期以来一直寻找和探索一套可行、有效而又具有可操作性的绩效考核体系并将其落到实处，使其真正成为企业经营机制中行之有效的重要的管理工具之一，成为企业所有者与经营者的重要目标。与企业经营管理理念和生产管理模式相适应，这家采油厂的绩效考核体系
15、得到了有效的改进和完善，为企业的持续发展发挥了重要作用。但随着市场经济体制的不断完善和国有大中型企业改革的持续深入，“转型发展、改革创新、从严管理”逐步成为胜利油田及所属各单位发展的主题，桩西采油厂同样面临推动改革发展的繁重任务，管理体制、发展模式、管理方式、运行机制都在发生全新的改变，对劳动组织方式、员工业务技能素质以及绩效考核提出了新的更高的要求，特别是原来的绩效考核体系已不能很好的适应新形势的发展。三、桩西采油厂绩效考核工作存在问题及原因分析为全面掌握绩效考核工作开展情况，查找存在问题和不足，研究下步改进措施，他们在全厂范围内各个层面、各个群体对绩效考核工作开展情况及存在问题进行了以找出问题和改进建议为主要内容的问卷调查，共发放调查问卷200份并全部反馈。调查参与者既肯定了采油厂在绩效考核工作方面见到的成效，也非常有针对性地找出了存在问题和改进建议，存在问题主要体现在：（一）薪酬管理观念落后，改革创新力度不够。普遍存在薪酬结构相对比较复杂、陈旧项目较多的问题；薪酬分配平均主义的思想和现象较为严重。虽然按照上级要求基本实现了以经营管理、专业技术和技能操作为框架的三支队伍工资分配体系，推行了以“岗位绩效工资”为基础的薪酬制度，有效发挥了薪酬的激励约束作用。但是由于受传统的薪酬分配观念束缚，从经营管理者到一般员工的薪酬管用观念还比较落后，薪酬分配制度还是没有完全摆脱工龄、
