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1、“容文化”下的HSE管理 近年来，中国海洋石油总公司(以下简称“中国海油”)将建设国际一流能源公司作为发展目标，由单纯的海上油气开采，逐渐向石油行业的中下游产业链延伸。通过改革重组、资本运营、收并购、上下游一体化等重大举措，中国海油实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强。在成品油终端消费市场，中国海油主要采用收购兼并的手段扩大市场份额，同时用“容文化”来对合营公司进行管理融合。“容文化”指的是容人、容事、容天下，是中国海油企业文化之一，体现了各业务板块、不同持股类型企业在管理上的和谐与有差别的统一。在收并购过程中，如何控制健康安全环保(以下简称HSE)风险，收并购后如何将合营公司HSE管理与中
2、国海油理念完美融合，成为特别受关注的问题。上海星城石油公司位于上海市嘉定区，原是上海地区最大的民营成品油销售企业。职工持股，管理自成一体，拥有21座加油站和1座三级油库。2006年1月，中国海油收购了星城公司83.2%的股权，成为中国海油“登陆”的第一个终端销售合作公司，目前由中国海油销售分公司负责管理。收购后，中国海油相继派出人员进驻，进行了管理的融入和整合。海油派出总经理和财务总监，公司85%员工是老星城公司员工，另外补充招聘了一些新员工。从2006年到今天，重组后的上海星城石油公司走过了3年多的时间，人还是那些人，但中国海油的HSE文化理念融入后，上海星城公司整体面貌发生了巨大的变化。正
3、如星城公司总经理蔡永艳所说:“这种变化，来源于中国海油整体的HSE理念为公司的安全管理作保障。”设立HSE部门按照中国海油生产经营型投资活动健康安全环保管理规定的要求，新公司在运行初期，在组织架构里首先是增加了HSE部门，由安全总监专职管理。以前星城公司是没有专有的部门的，只有半个人兼职处理相关事务，其中多数是为了应付当地政府部门的检查等。现在公司一共有6个部门，HSE部是其中很重要的一个部门。HSE部门有3个员工，公司21个加油站都设有安全员。公司HSE部门要和每个加油站签订安全责任书，规定站长是安全生产的第一责任人。按照中国海油HSE管理规定，收购企业的重要工作是重新培训人员。培训内容一般
4、都要包括HSE理念、政策等，针对不同层面人群，培训侧重点也不一样。领导层，偏重HSE管理思路和模式的培训;管理层及各部门负责人，偏重HSE管理技巧、内容和方法的培训;技术人员及操作人员，偏重HSE管理规定、工作任务风险分析的培训。除了按照中国海油规定培训外，星城公司的HSE部门还按照地方政府的要求，参加地方安监局、消防局定期组织的培训;推行公司的三级安全教育，新员工进来之后，进行公司的安全培训、加油站的培训、班组的培训;通过定期开展检查，定期组织应急演练，每季度召开一次全员参加的安全工作会等方式，提高基层员工和管理干部的水平。以前在老星城的时候，员工觉得做工作只要钻研业务上的这点事就可以了，现
5、在他们会觉得自己的每一项工作，自己钻研业务，还和中国海油这个品牌有关联。如果出了事故，会影响到中国海油的整体形象和声誉，使大家在安全方面树立了大局意识。HSE部门在公司的建立，使安全管理的导入有了执行力，使员工逐渐融入中国海油的整体理念:“HSE管理是公司发展的基本保障和要求，是公司生产经营活动的重要组成部分。管理HSE事务，不仅从经济上考虑，同时将其作为一种社会责任。”系统管理星城公司融入中国海油HSE管理体系后，变化最大的，还是整个公司的体系化管理，持续改进，坚信“没有最好，只有更好”。原来老星城地方文化比较浓厚，管理多局限于临时的出一些通知，制定的制度相对比较零散，没有形成体系化。个别领
6、导凭经验就可以决策了。进入中国海油后，一切都要按制度和程序严格执行。按照中国海油销售分公司的HSE管理体系，星城公司逐步完善自己的管理体系。第一步要进行危险辨识，识别企业存在的所有危险源，据此确定要制定哪些制度，覆盖每一个环节每一个过程，做到所有危险源都受控，不能有遗漏。同时还要按照中国海油销售分公司的程序文件，编写操作规范，按照标准体系的17个要素，一一去做全。卸油问题是老星城公司的一个老大难问题，每年都会发生12次溢油事故。老公司抓了几年，但每年还会发生。中国海油进来以后，按照HSE管理规定提出了进油的6个规范要求，首先提出了卸油时人员必须全程在现场旁站监督。同时采用视频来进行监控。以前老公司的时候，常常是卸油管与卸油口快速接头一接，安全员、驾驶员往办公室里一坐，管理易失控，安全风险大。中国海油进入以后，首先针对这一重大隐患做了评估，制定了卸油安全管理规定，包括卸油操作应急预案。所有加油站都增设了视频监控系统，对重点岗位和重大危险源设置了监控点。不仅是加油站白天的工作状态，夜间的工作状态也能掌握。出现卸油人员脱岗，不仅可以当时发现，过后也能调出视频来，按照考核条例进行处理。
