《《执行力》PPt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《执行力》PPt课件.ppt（63页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、执行力 新疆财经大学副教授硕导南京大学博士管理咨询顾问TEL 13999196019E mail xjwhf 内容导航 什么是执行力 三大执行原则 案例 某地的一群老鼠深为一只凶狠无比 擅于捕鼠的猫所苦 于是某天老鼠们相聚一堂 讨论如何解决这个心腹大患 老鼠们颇有自知之明 并没有猎杀大猫的雄心壮志 不过想探知猫的行踪 早做防范 有只老鼠的提议立刻得到了全票通过 在猫的脖子上挂个铃铛 在一片叫好声中 有只老鼠突然问道 谁来挂铃铛 点评 不难理解 这是个讽刺 坐而言 未必能 起而行 的寓言 美国某商学院的教授 把这个寓言搬进了课堂 MBA们反应热烈 有的建议做好陷阱 让猫儿踏上后 铃铛自然缚在脚上
2、 有的建议派遣敢死队 牺牲小我 成就大我 更有的宣称干脆下毒饵了事 以永绝后患 这是个没有结论的讨论 临走前 教授只是狡黠地留下一句话 想想看 为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫 一个价值百万的定义 一 什么叫做执行 执行就是有结果的行动 执行力就是把目标转变成结果的能力 完成任务是对程序 过程负责收获结果是对价值 目的负责完成任务不等于拿到结果 重要结论一 任务不等于结果 职责是对工作范围和边界的抽象概括 没有结果意识 职责就是一纸空文 重要结论三 职责不等于结果 职责 结果 结果观点三个不等式 任务 结果 态度 结果 结论 执行 并不等同于 做 而是要 做对 做好 在完成任务的基础上追求更
3、高层次的结果 所以我们说只满足于完成任务的员工不是好员工 执行就是一切以结果为导向 二 三大执行原则 问题 1 为什么年初的计划 年终就 泡汤了 2 为什么总裁的指令 到了部门就走样了 打折了 3 为什么自己很厉害 可是下属却不成长 4 为什么自己累的要命 下属无事可做 5 为什么不知不觉下属的责任就跑到了你的身上 执行原则一 高层打造中层 高层打造中层执行力必问的三个问题 问题一 为什么老板良好的愿望 会执行不下去 问题二 为什么老板强调的重点 却总是在执行中走样 问题三 为什么老总在是一个样 老总不在是另一个样 高层打造中层执行力必问的三个问题 问题一 为什么老板良好的愿望 会执行不下去
4、为员工过生日的故事 张总很想表达对员工的关心 就决定以后每一个员工生日时 公司都要为员工庆祝 把工作交代下去后 但实际结果是办公室主任把一份所有员工的生日列表放在张总的桌子上说 您要的东西我已经准备好了 上级布置工作结果定义不够清楚 责任在谁 执行的是谁 量化应当是下级提出一个大致的 量化结果 与上级讨论 而不是上级完全给下级一个 量化目标 下属照做 公司的战略是从上到下的制定 但执行计划和方案应该是从下至上的提交 老板是下级的客户 我们如何对待客户 我们就应当如何对待老板 训练结果定义三问 客户是谁 结果是用来交换的 那么结果是用来同谁进行交换 客户需要什么样的结果 结果是客户需求的满足 客
5、户为什么要交换 客户会把结果用来做什么 了解客户的目的以便更好地做结果 高层打造中层执行力必问的三个问题 问题二 为什么老板强调的重点 却总是在执行中走样 张总去参加了一次系统的培训后 学到收获最大的是 一家公司之所以能够持续 最重要是因为有一套凝聚人心的制度和文化 每一个新人进来 都要用制度和文化来传递企业的核心价值观 这是企业生存的底线 所以 他决定建立员工的培训体系 要求人力资源部门在培训中要重点突出 公司管理制度占40 企业文化占40 业务技能占20 老总自述 培训重点走样的故事 但是张总工作安排下去后 并没有亲自参与 监督和指导 所以人力资源部门把培训当成任务 并没有把制度与文化上升
6、到公司的 生存底线 培训重点走样是谁的责任 公司总裁很多工作都可以授权 但文化与制度建设必须是总裁必须亲自去做的 老板的时间在哪里 公司的战略就在哪里 高层打造中层执行力必问的三个问题 问题三 为什么老总在是一个样 老总不在是另一个样 XX公司制度规定 员工进公司厨房需要总经理批准才可进入 董事长和总经理开会的时候分公司办公室主任在端上来一盘水果 总经理看了他一眼还没来得及说话 办公室主任意识到立刻说 董事长来了 我给端一盘水果呀 如果是你 你罚不罚 总经理说 给董事长端水果 这是件好事儿 但是公司有制度 制度既然定了 就一定要执行 不管是谁来了 制度永远是凌驾在个人之上 董事长吃水果的故事
7、强调什么 就奖励什么 奖励什么 公司就会得到什么 管理制度如果经常性的朝令夕改 最后就会导致制度失去权威 真有好的制度 规定出台时也得不到有效的执行 狼喊多了 等真的狼来了也没人去做好人了 其实是一个道理 执行要点 老板是下级的客户 我们如何对待客户 我们就应当如何对待老板 老板的时间在哪里 公司的战略就在哪里 强调什么 就奖励什么 奖励什么 你就得到什么 执行原则二 中层合适定位 1 苦得不到上级的信任 2 苦得不到下级的拥护 3 苦得不到同级的支持和配合 太严厉认真 下属不满会被排挤 太宽容 工作效率和质量下降 上级会认为 缺乏管理和领导能力 搞不好丢了饭碗 所以左右为难 就拼命把责任或是
8、本应下属去完成的工作往自己身上揽 最后工作完成了 但团队松懈 不思进取 不成长 中层的定位 作为中层 你是否有过这样的苦恼 中层在企业里是乘客还是司机 中层的定位 转换思维 乘客只需要对自己负责 司机却是对全车人安全负责 对目的地负责 做乘客还是司机 做乘客只需要对自己负责做司机是对全车人负责 对目的地负责 中层的定位 所有中层必须回答的第二个问题 做企业的资产还是负债 要么做负债 让企业内耗出血 蒙受损失要么做资产 为公司提供结果 创造价值 资产 负债 作品 作业 认真专注 用心 创造结果 耍小聪明 应付 交差 完成任务 混 人力资源盘点 对发展型企业建立执行力的建议 1 员工是最大的资产
9、执行就是将人力资产负债转化为赢利 2 优秀的执行人才是免费的 平庸的人是昂贵的 3 总裁的使命是投资优质资产 淘汰不良资产 使优秀的更优秀 使平庸的不在 你这儿 平庸 企业总裁首先应该是人力资源经理 没有对人的投资 就没有执行力 中层的作用 所有中层必须回答的第三个问题是 中旭企管 市场与客户 公司战略 财务 人力资源 聚焦目标 太阳 纸张 中层必须带领团队聚焦公司战略 做下属的司机兼教练 做企业文化的传播者和建设者 做平级的协同者 做自身发展的超越者 中层必须带领团队聚焦公司战略 1 找准位置把放大镜和纸的位置搞清楚 放大镜与纸的距离必须有一个恰当的距离 才能把纸点燃 2 聚焦目标在市场上中
10、层不能拿着放大镜到处聚焦 否则就会到处起火 比如财务部拿着放大镜对营销聚焦 营销对生产聚焦 生产对采购聚焦 这样火是点着了 但到处起火 导致高层的任务就是整天灭火 所以所有的部门都必须只有一个目标 那就是客户价值 这样公司才能够发挥整体优势 才能强大 中层三问 二 做企业的资产还是负债 要么做负债 让企业内耗出血 蒙受损失 要么做资产 为公司提供结果 创造价值 三 做企业里的放大镜还是大气层 要么做大气层 把公司高层战略都折射或损耗掉 要么做放大镜 将公司战略聚焦到一点 把客户点燃 一 做乘客还是做司机 做乘客之需要对自己负责 做司机是对全车人负责 对目的地负责 带领团队 聚焦公司战略 中层的
11、定位 三个统一 统一目标统一思想统一行动 执行原则三 基层执行五大要点 员工的一大执行要点 火一般的热情 一个人最可怕的不是没有发现自己的缺点 而是没有发现蕴藏在自己身体内巨大潜能 因为它可以改变世界 战场上 实力强的一方不一定会赢 当两个人实力悬殊时 比较弱的一方如果拥有过人的意志力和热情 就有可能在危机中激发出不可思议的爆发力 火一般的热情 一个充满热情的人 即使是做一件非常普通的事情都会把它当成一件非常伟大的事业去经营 每天早上醒来 一想到我的工作和开发的技术将会给人类生活带来巨大的影响和改变 我就无比的兴奋和激动 比尔盖茨 火一般的热情 员工第二大执行要点 无条件执行 战场上 没有服从
12、 就不会有胜利 企业里 没有服从 就没有市场的竞争力 学会服从才会学会管理 避免重复犯错误 学习前辈的经验 减少摸索成本 提高效率品质 将军之路是从服从班长开始的 没有服从 个人能力再强 组织都会是一盘散沙 为什么一定要绝对服从 教练说 不要忘了谁是教练 罗马里奥是天才射手 巴西人的骄傲 心中英雄 但在2002年世界杯开赛前被主教练开除了 为了参加世界杯 性格孤僻的独狼罗马里奥在记者招待会上苦苦哀求主教练 当众流下眼泪 02年没有罗马里奥 巴西第五次获得世界杯冠军 整体的巨大力量来自于个体的服从精神 员工第三大执行要点 不断提升自己 一个观念 相对成长和绝对成长 绝对成长的指标 个人内在能力的
13、提高 才叫绝对成长 和你今天拿的工资 利益无关 那是别人给的 和你今天的职位 级别无关 那也是别人给的 只和你的内在心里更强大 外在能力更专业有关 相对成长的指标 金钱利益的得失工资的多少权利职位的高低级别的高低地位同事的看法好坏领导的评价好坏 VS 相对成长VS绝对成长 案例 因为没有兑现承诺 违反公司规定 不积极主动 被领导接连骂了好几次 两种表现 相对成长 绝对成长 感到非常的灰心丧气 从此对领导有一种怨恨或畏惧 甚至选择逃避 勇敢的去回顾自己的问题 反思自己的错误 总结经验教训 保证没有下一次 这些都是在追求自己的面子 在乎别人的评价和看法 反思让自己进步和成长 这就是绝对成长 案例
14、自己负责的项目出现了问题 两种表现 相对成长 绝对成长 我失败了 时时刻刻都感觉同事 领导好像对自己另眼相看 这是一次矛盾的激化 我要借此解决自己一直以来的身上存在的顽疾 就算职务降低了 级别降低了 就算真的同事 领导对自己有不好的看法或评价 难道这就失败了吗 如果能这么看待并获得突破 这就是绝对成长 因为你真的在进步 相对成长VS绝对成长 绝对成长的结果是什么 如何追求绝对成长 相信不足 勇往直前 激发矛盾 借助外力把自己彻底打碎 超越自我 重建金刚不坏之身 员工第四大执行要点 全力以赴 没有退路 才可以全力以赴 尽力而为与全力以赴 美国西雅图有一位德高望重的牧师 戴尔 泰勒 一天 他向学生
15、讲了个故事 一年冬天 猎人带着猎狗去打猎 猎人一枪击中了一只兔子的后腿 受伤的兔子拼命地逃生 猎狗在其后穷追不舍 可追了一阵猎狗没追上 沮丧地回来了 猎人气急败坏地说 你真没用 连一只受伤的兔子都追不到 猎狗听了很不服气地辩解道 我已经尽力而为了呀 兔子带着枪伤成功地逃生回家后 兄弟们都围过来惊讶地问它 那只猎狗很凶呀 你又带了伤 是怎么甩掉它的呢 兔子说 它是尽力而为 我是全力以赴了呀 它没追上我最多挨一顿骂 而我不全力以赴地跑 就没命了呀 尽力而为与全力以赴 泰勒讲完故事后向全班郑重其事地承诺 谁要是能背出 圣经 马太福音 中第五章到第七章的全部内容 他就邀请谁去西雅图的 太空针 高塔餐厅
16、参加免费聚餐会 书的内容有几万字 而且不押韵 要背诵有很大的难度 尽管参加免费聚餐会是学生梦寐以求的事情 但是几乎所有的人都望而却步了 几天后 班上一个11岁的男孩 胸有成竹地站在泰勒面前 从头到尾按要求声情并茂背了下来 竟然一字没错 泰勒牧师赞叹地问 你为什么能背下这么长的文字呢 男孩不假思索地回答道 我全力以赴 全力以赴 而不是尽力而为 想要做大事 只是尽力而为 差不多是不够的 凡事全力以赴才可创造奇迹 把不可能变成可能 巴顿将军 1 的失误会导致100 的灾难 企业中一个单位 一个部门就像一部高速运转的机器 每个人都是一个部件 一个部件出了问题就有可能导致整台机器运转失常 员工第五大执行要点 敬业为魂 聪明的人一辈子都在想超越别人的方法 认真的人一辈子都在做超越别人的事 他们本质上的差别是 一个永远在想 一个永远在做 敬业为魂 专注的力量 认真第一 聪明第二 认真 专注 创造生命的奇迹 汶川 5月12日 山川断裂 碎瓦遍地 家 顷刻倒塌 至亲 阴阳相隔 地震最为惨烈的北川中学一片废墟 倒塌后压着1100多名学生 但紧临北川的安县桑枣中学 2200名师生却无一伤亡 桑枣中学校长叶志
