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1、电信营销期待整合引子 SP整风运动的新解读近来，“反黄”、“整顿”的呼声风起云涌，在强大的社会舆论面前，中国移动终于举起整肃大旗，对“移动梦网”品牌麾下的200多家SP，施与痛击，拉开了迄今为止最大规模的SP监管及整肃运动。中国移动明确责令所有SP停止和个人网站之间的短信联盟合作，所有SP限期整改，7月份内属于自查期，8月1日起，必须全部完全停止合作；明确要求取缔任何形式的代收费。“SP对短信为主的无线数据业务的发展起到了至关重要的作用，但随着业务的发展和越来越多SP的加入，管理的难度加大；并且各SP之间发展不平衡，少数SP利用移动梦网管理空白，削尖脑袋钻空子，对整个SP形象造成很大的毁坏，中
2、国移动也受到牵连。”循着中国移动数据部一位官员的声音和观点，笔者认为，移动本次超出以往的大规模集中清理行动，不仅只是对民间呼声和社会压力的一种回应。“水能载舟，亦能覆舟”，SP的泛滥成灾，并像城邦诸侯一般迅速坐大，形成对 “移动梦网”的品牌和管理模式的压力和挑战，才是问题的核心本源。箭在弦上，不得不发。随着整个市场环境的改变，当初被视为成功典范的“移动梦网”品牌营销模式，显然也正在面临新问题。与“移动梦网”启动时相比，现在的SP不仅迅速壮大和疯狂增长，并且正日益成长整个无线增值生态链中产能最大的势力（图1）。SP实力的膨胀和独立品牌的崛起，必然对“移动梦网”松散型的品牌营销管理模式造成巨大的冲
3、击。图1 3G/移动互联网的收益结构 （数据来源：信产部电信研究院）可以预计，以对各SP进行标本兼治的监管、清整为序幕，一场电信营销和产业合作模式的变革，将在积极的酝酿之中。 一、症状：并非移动独有，所有运营商同病相怜虽然与“移动梦网”的风风火火相比，中国联通的“联通在信”多少显得有些寂寥。但它们二者在营销整合上面临的问题倒是殊途同归。诚然，“联通在信”的不温不火，与联通的网络规模、整体战略，以及该业务本身的商业模式、联通与SP结算方式等因素密切相关。但不可否认的是，联通在营销推动的时候，同样跌进了移动曾经遭遇的陷阱和泥潭他们在借鉴和扬弃NTT DoCoMO 和SKT等国外运营商的成功模式的基
4、础上，忽略对SP的品牌营销整合，或者说为了追求市场的迅速成长，他们在与SP合作中做出一些让步和牺牲，即允许SP有独立的品牌，而没有在营销过程中建立统一、规范和高效的整合控制机制。这种让步在初期的确可刺激SP的加盟和拉动市场的繁荣，但现在却开始显得有点不合时宜。在本身具备较强天然垄断性和高度规模经济性的电信行业，要寻求建立规范的市场秩序和健康的市场环境，光依靠基础运营商的让利和SP的自律，肯定是不可能的。无论是联通，还是移动，显然都应该在市场整合与规范方面扮演更加积极的角色，发挥更加有效的作用。我们把视野逐渐伸展到整个电信行业，发现品牌营销整合的问题或困惑其实不仅仅出现在“移动梦网”和“联通在信
5、”等无线增值服务领域，也不仅是出现在移动或联通等某几家运营商，整个电信业务营销领域或多或少都染上相似的症状。2003年7月，SARS的身影渐行渐远。笔者服务的机构在北京街头，进行了一项有关“电信业务品牌认知现状”的拦截调查。结果还是让我们如预料一样地吃惊。比如在有效样本中，只有18%的人准确地知道“小灵通”是什么类型的业务，中国电信和中国网通均开展小灵通业务；只有不到9%的人知道“游子归家”是中国电信（明确说明是广东电信）推出的业务。此外，受众普遍对“动感地带”、“联通无限” 等各类业务，尤其是新业务具体包括的服务内容，没有准确的认知，甚至发生很多张冠李戴的情况。经过整理分析，我们把运营商在市
6、场营销过程中，尤其是品牌整合过程中出现的症状归纳起来，主要表现为以下2点1-1 品牌出现泛化 受众认知模糊 品牌泛化是指品牌在受众心理认知结构里开始出现离散和模糊化倾向。由于我国电信市场的开放，电信竞争已从传统的物理网络建设等转移到业务创新。为了消解竞争，确立优势并在市场中取得胜利，各运营商争锋相对，互相推出类似的竞争性业务。于是一些相同属性和内容的业务，分别被不同的运营商冠以不同的名号，层出不穷地推向市场。而先后进行的几次电信重组，尤其最近南北电信的拆分及中国网通的整合，更是打破原有的市场主体格局，不要说普通消费者，就是电信专业人士，有时也会被五花八门的电信业务搞得摸不着边际，发生张冠李戴的
7、现象也就不足为奇。在这些业务的营销过程中，除了推广力度较大外，很多时候缺乏与一以贯之的内涵、理念和视觉形象要素，结果在大信息量和传播干扰度较高的现代营销环境中，受众对电信业务品牌的认知就出现了泛化。品牌泛化不仅将削弱品牌的核心竞争力，而且直接的后果就是进一步抬高营销传播的成本，造成被动的恶性循环。1-2 营销整合乏力 市场渐趋失范 虽然基本上所有的运营商在广告、公关等营销推广方面采用的主力都是一些国际4A公司或相同层次的公司。但由于运营商内部市场运作机制和运作理念的因素，在具体的营销传播上主要还是采取以产品导向的营销模式，缺乏对整体大品牌营销的规划与控制，由此在运营商组织内部造成传播和营销管理
8、形成实际上的条块分割状态，而在外部则为传播形象和要素的分散和不一致埋下伏笔。营销整合的乏力，同时也给SP或其它下游厂商提供了相对广阔的空间，激励了他们创造的热情，但也因此造成整体市场控制力度的降低。这种消极的表现可以从两个方面来诠释，一方面，对SP或其它下游厂商缺乏规范、有效的品牌整合，给一些SP钻空子制造了便利，直至导致市场的混乱；另一方面在与其它运营商的竞争中，也因为没有核心竞争力而容易走入价格战的沼泽。二、探本寻源，问题出在哪里?那么，造成这些问题的原因是什么？2-1 竞争主体增加，竞争高度激烈 市场运作和反应周期缩短 首先，一个最直接的因素，就是经过几次比较大的电信重组，原有的垄断格局
9、被打破，通过行政手段制造了多元化的市场竞争主体。与此同时，我国电信产业国际化进程也一天一天向前推动，市场竞争更是提升到全球化的高度，更多国际通信巨头开始陆续进入。此外，现在的运营商不仅要在业务层面竞争，在资本市场也要展开搏杀，竞争的战线拉得非常开。因此运营商一方面为保持竞争优势，必须得快速的推出新业务，或者要对竞争对手的行为做出快速的回应或反击，比较以前，营销周期大大缩短，变相地对运营商在营销整合方面提出更高的要求。2-2电信业务分类后遗症其次，电信业务日趋多元化，分类标准的不统一也是影响人们进行准确认知的关键因素。在现有的业务体系中，一方面普遍还延续以前产品营销时代的思路，很多产品或服务是按
10、照业务性质或内容来进行分类的；另外，近年随着体验营销和客户营销等创新观念和体系逐步引入，运营商开始根据用户需求进行市场细分，并针对特定的用户群，推出不同的客户品牌。以产品营销为导向和以客户为导向的两种营销思路的纠缠和交织，实际上不仅加重运营商本身的营销整合难度，提高其营销成本，并且也造成用户记忆的复杂程度，从而影响传播的整体效果。2-3传统营销体制偏重业务驱动，整体品牌整合尚显不足我国运营商本身是非常典型的国企背景，多年的人脉体系和传统的市场运作机制依然是左右其品牌营销的关键力量。无论是移动，还是联通，电信或网通，在营销推广方面基本上都是以业务驱动为主，而业务本身是按照横向或纵向分成不同的条块
11、，并由不同的广告、公关或传播公司来瓜分。要么集团形象传播由一家国际4A公司把持，而业务营销则是漫天开花，分别由不同的公司来争食，这里面既有4A，也有本土的，即使与4A合作，也不是非常的稳定；要么没有统一的营销整合传播中心，来对整体品牌和各业务品牌的传播进行有力的控制与规划。还有一种情况特殊情况，某些业务最早是在某个或某几个区域率先推出，后逐渐向全国拓展，这种情况下，是由业务最早推出的地方公司进行品牌规划，还是由集团总部来规划？如果处理不好，不仅会造成品牌混乱，而且将增加品牌的重复投资。典型案例如“动感地带”最早在广东推出，其品牌形象（包括标识、卡通形象等）由一家广东4A打造，在形象上带有很重地
12、方特色，随后该业务被集团总部拿来向北京、上海等全国范围推广，一度在不同地区出现不同的品牌解读。最终移动总部采取公开比稿的形式，对其进行规范，才避免品牌的泛化。 2-4 电信增值业务的迅猛发展，对电信运营商的传统营销概念和体系的冲击而电信增值业务的迅速崛起，大批“虚拟”运营商如雨后春笋般涌现，它们的出现，改变了固有的电信产业价值链，更是对电信运营商传统的营销理念和体系造成巨大冲击。运营商很多时候并没有太多成功、完美的模式可以借鉴，基本上也是自己摸着石头过河，在实践中不断的积累，不断地创新。从这个意义上讲，无论是“移动梦网”，还是“联通在信”，本身也是一种探索的东西，其中很多不完善的东西只有在市场
13、的洗礼和磨砺中才能走向成熟。三、解决之道：品牌营销整合面对需求、客户群体以及营销实践等已经发生重大变化的市场环境，要改变目前电信营销过程中出现的各种问题，电信营销的理念和工具的变革将成为一种必然。而品牌整合和客户营销将成为这个浪潮的发端。这与多年从事电信营销研究的国际咨询公司Frost & Sullivan在其最新的一些战略分析报告指出的电信营销期待变革的声音亦不谋而合。3-1建立金字塔型的品牌整合战略模型首先，运营商应重新审视自己的营销观念和相应的市场运作体制。在原有条块分割型的营销架构基础上打造和强化金字塔型的品牌战略模型。这个模型实际上包括两个方面的内涵第一，要在整个集团组织内部建立一个
14、完整、规范、分权的营销整合模型。根据集团公司、省级公司、地市及公司的组织架构建立分权限的品牌营销整合战略模型。集团总部建立整合营销传播中心，负责集团品牌的全国性业务整体品牌形象规划与传播。省级公司、地市级公司地方性业务品牌的规划，以及全国性业务品牌的地方性推广。在整个架构里面，不仅要对权限进行非常明确的规范，而且关键要在整个流程中保持集团品牌、全国性业务品牌的核心传播概念、视觉形象要素的统一。（图2）地方性业务品牌/全国性业务品牌的本地推广集团品牌/全国性业务品牌整合集团省级公司地市级公司图2 电信运营商营销战略模型（内部）第二，要在对外合作和产业链中扮演更加积极的角色，在不改变产业链核心价值
15、的前提下，加强对下游厂商的控制、引导与规范，建立运营商主导的业务品牌，在统一的品牌整合的旗帜下，根据下游厂商的定位与分类，分别给予不同程度推广权限，确保整个产业的健康、良性发展。（图3）在统一品牌下负责相应的营销与推广统一品牌/规范和控制 运营商关键CP/SP中小SP/CP图3 电信运营商营销战略模型（外部）3-2 逐步建立以客户品牌为主线的战略，业务整合，打包定制与金字塔品牌营销整合战略模型相呼应，随着市场的细分，以客户为导向的营销必将成为电信营销的主流，因此运营商可以考虑建立以客户品牌为主线的营销实施战略，把以前按业务性质分类的各种业务或服务，分别根据不同需求和人群分类，整合打包到不同的客户品牌中去，客户可以根据自我需求状况，选择购买整个业务包，或者按自己的需求进行不同的定制。这种营销模式融合体验营销和个性化营销于一体，大大简便了客户购买和体验的程序，同时消费者也不必去面对每一个具体的电信业务，使购买变成一种轻松和简单，从而有望成为电信消费的主流趋势。3-3 改变被动的还击战术，制订主动的长效营销战略此外，长期以来，迫于竞争压力，很多时候运营商在营销上常常互相陷入被动的还击战术，往往是以己之矛攻彼之盾，陷入价格战的恶性怪圈。
