质量工具箱-新老QC七种工具介绍

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1、质量管理新老七种工具 前言 当前企业应具备质量意识 总是意识 改善意识 寻求自身工作的改善方法 在管理上应用统计技术的方法和观念 在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求 在质量活动中所采用的统计方法 即我們常讲的 质量管理七种工具 和 质量管理新七种工具 一 质量管理七种工具简介 质量管理七种工具 检查表 收集 整理资料 排列图 确定主要因素 散布图 展示变数之间的线性关系 因果图 寻找引发结果的原因 分层图 从不同角度层面发现问题 直方图 展示过程的分布情况 控制图 识别波动的来源 一 质量管理七种工具简介 一 检查表 资料获取表 系统地收集资料和累积资料 确认整训并对资料进行粗略的整理和简

2、单分析的统计图表 注意内战 用在对现状的调查 以备今后作分析 对需调查的事件或情况 明确专案名称 确定资料的收集人 时间 场所 范围 资料汇总统计 必要时对人员进行培训 一 质量管理七种工具简介 铸造不良情况检查表 检查表示例 一 质量管理七种工具简介 二 排列图用从高到低的顺序排列成矩形 表示各原因出现频率高低的一种图表 其原理是80 的问题仅来源于20 的主要原因 注意几点 明确问题和现象 寻找不良的情况统计资料 频率计算和累计 对频率从高到低的排列 一 质量管理七种工具简介 废品统计表 排列图示例 一 质量管理七种工具简介 三 散布图研究成对出现的不同变数之间相关关系的座标图 注意几点

3、收集足够的资料 至少30对 横坐标表示资料 原因 纵坐标表示因变数 结果 正确判断变数之间的关系模式 因果图的后续工作 提供直观的相关性验证 一 质量管理七种工具简介 散布图示例 强正相关 弱正相关 强负相关 弱负相关 一 质量管理七种工具简介 四 因果图用于寻找造成问题产生的原因 即分析原因与结果之间关系的一种方法 注意几点 充分组织人员全面观察 从人 机 料 法 环 测方面寻找 针对初步原因 展开深层的挖掘 记下制图部门和人员 制图日期 参加人员 一 质量管理七种工具简介 因果图示例 一 质量管理七种工具简介 五 分层法按照一定的类别 把收集到的资料加以分类整理的一种方法 注意几点 确定分

4、层的类别和调查的物件 设计收集资料的表格 收集和记录资料 整理资料并绘制相应图表 比较分析和最终的推论 一 质量管理七种工具简介 分层图示例 某空调维修部 帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏 通过现场调查 得知泄漏的原因有两个 一是管子装接时 操作人员不同 有甲 乙 丙研修维修人员按各处不同技术水平操作 二是管子和接头的生产厂家不同 有A B两家工厂提供配件 于是收集资料作分层法分析 见表一 表二 说明表一 表二分层类别 并分析应如何防止渗漏 一 质量管理七种工具简介 表一泄漏调查表 人员分类 表二泄漏调查表 配件厂商分类 一 质量管理七种工具简介 六 直方图用于分析和掌握资料的分布状况 以便推

5、断特性总体分布状态的一种统计方法 注意几点 确定过程特性和计量标准值 收集资料 必须是计量值资料 资料针对一个范围时期收集至少50 100个 确定各差R 分组数K 组间距h 分组组界 作次数分配表 一 质量管理七种工具简介 2015105 直方图示例 一 质量管理七种工具简介 七 控制图控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法 控制是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形 图的纵轴代表产品质量特性值 或由质量特性值获取的某种统计量 横轴代表按时间顺序 自左至右 抽取的各个样本号 图内有中心线 记为CL 上控制界限 记为UCL 和下控制界限 记为LCL 三条线 见下图 一 质量管理七种工具简介

6、 控制图示例 一 质量管理七种工具简介 注意几点 确定产品型号 草草记录名称 质量特性 确定子组大小 4 5 收集100个以上资料和频率 计算各组的平均值x 取至测定值最小单位下一位元数 计算各组之极差R 最大值 最小值 R 计算总平均计算极差的平均R计算控制界限X控制图 中心线 CL x控制上限 UCL 控制下限 LCL R控制图 中心线 CL 控制上限 UCL 控制下限 LCL 二 质量管理新七种工具概述 一 质量管理新七种工具的来源1972年日本科技联盟整理出七个新工具1977年在日本开始在企业中推选实施1978年由日本水野滋 近藤良夫教授召开研讨会命名为 质量管理新七种工具 1979年

7、日本科技联盟正式公布质量管理新七种工具 二 质量管理新七种工具概述 二 质量管理新七种工具浅说质量管理新七种工具的使用情形 可归纳如下 关联图 理清复杂因素间的关系 系统图 系统地寻求实现目标的手段 亲和图 从杂乱的语言资料中汲取资讯 矩阵图 多角度存在的问题 变数关系 PDPC法 设计中可能出现的障碍和结果 箭条图 合理制定进度计划 资料解析法 多变数转化少变数资料分析 二 质量管理新七种工具概述 质量管理新七种工具的特点 整理语言资料 引发思考 有效解决零乱问题 充实计划 防止遗漏 疏忽 使有关人员了解 促使有关人员的协助 确实表达过程 二 质量管理新七种工具概述 质量管理新七种工具在质量

8、管理中的地位 并不取代质量管理七种工具 与质量管理七种工具相辅相成 与质量管理七种工具的差异 二 质量管理新七种工具概述 V两种质量管理七种工具的区别 两种质量管理工具之间相辅相成 三 关联图 一 定义就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素 用箭头连接起来的一种图示分析工具 从而找出主要因素和专案的分析方法 60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的 正式的全名叫做 管理指标间的关联分析 三 关联图 二 适用范围用于纷繁复杂的因果纠缠分析用于现场问题的掌握用于市场调查及抱怨分析用于方针管理的展开 三 关联图 三 关联图的特点适合整理原因非常复杂的問題 容易取得成员的一致意见 从计划阶段一开

9、始就可以广阔的视野透视问题 形式自由 有助于因素之间的连接和转换 可打破先入为主的观念 三 关联图 四 关联图类型多目的型 两个以上目的 單目的型 单一目的 三 关联图 中央集中型 向外单扩散 单向单汇集型 单向順延 三 关联图 应用型 与系统图 矩矩图等联用 三 关联图 五 关联图做法 决定题目 以标记写出主题 小组组成 集合有关部门人员组成小组 资料收集 运用脑力激荡 寻找原因 用简明通俗的语言作卡片 连接因果关系制作关联图 修正图形 讨论不足 修改箭头 找出重要专案 原因並以标记区别 形成文章 整理成文章使别人易懂 提出改善对策 三 关联图 六 判别方法 箭头只进不出是问题 箭头只出不进

10、是主因 箭头有进有出是中间因素 出多于进的中间因素是关键中间因素 三 关联图 七 实例某车间照明耗电量大 QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析 三 关联图 八 注意事项要针对复杂的因果关系 原因查找从人 机 料 法 环 测等方面考虑 针对找到的原因排序時适当调换位置 中间关键因素也要作为主因对待 三 关联图 思考题 XX公司发现报表发出到结案的时间太长 往往延误处理问题的时效 造成作业上的困扰 请用关联图法寻找原因 以 报表作业时间长 为题目 三 关联图 四 系统图 一 定义 系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段 系统地展开 并绘制成图 以明确问题的重点 寻找最佳手段或措施的一

11、种方法 四 系统图 二 适用范围 新产品研制过程中设计质量的展开 制订质量保证计划 对质量活动进行展开 可与因果图结合使用 目标 方针 实施事项的展开 明确部门职能 管理职能 对解决企业有关质量 成本 交货期等问题的创意进行展开 四 系统图 三 系统图的特点很容易地对事项进行展开 易于统一成员的意见 容易整理 手段又一目了然 四 系统图 四 系统图类型 结构因素展开型方法展开型 上一级手段成为下一级手段的行动目的 四 系统图 五 系统图做法 确定目标或目的 提出手段和措施 评价手段和措施 绘制措施卡片 作成系统图 确认目标是否能夠充分的实现 制定实施计划 最好确定进度 责任人 四 系统图 六

12、实例 四 系统图 七 注意事項系统图也适用于生产管理外 还可用在日常管理工作中 针对最下级手段应具体 并且要提出实施对策和计划 针对改善对策可以进行有效评价 从实效 实现性 等级考虑 四 系统图 思考題 如果公司5S定置管理不良 请你利用系统图法进行原因分析和对策制定 提示从5个方面考虑不足现象 教养 整理 整顿 清扫清洁 四 系统图 可能不良原因 可以采用的对策措施 五 亲和图 一 定义 把大量收集到的事实 意见或构思等语言资料 按其相互亲和性 相近性 归纳整理这些资料 使问题明确起来 求得统一认识和协调工作 以利于问题解决的一种方法 亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时 将野外

13、的调查结果资料予以整理时研究开发的 五 亲和图 二 适用范围用于掌握各种问题重点 想出改善对策用于市场调查和预测 用于企业方针 目标的判定及推展 用于研究开发 效率的提高 用于TQM的推行 五 亲和图 三 亲和图的特点从混淆的状态中 采集语言资料 将其整合以便发现问题 打破现状 产生新思想 掌握问题本质 让有关人员明确认识 团体活动 对每个人的意见都采纳 提高全员参与意识 五 亲和图 四 亲和图类型个人亲和图主要由一人来进行 重点放在资料的组织上 团队亲和图以数人为一组来进行 重点放在策略方针上 五 亲和图 五 亲和图做法决定课题 可从以下几个方面 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握 对还没

14、理清的杂乱思想加以综合整理归纳 对旧观念重新整理归纳 五 亲和图 收集语言资料 收集方式可从以下方面 直接观察 亲自了解面谈阅读 听取他人描述 亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法 五 亲和图 简明语言卡片化整理 综合卡片 卡片编组 编组编写主卡片制图口头发表撰写报告 五 亲和图 如何开设一家受欢迎的速食店 六 实例 五 亲和图 七 注意事項 按各因素之间的相似性分类 应慢不应急 不适应速战速决的问题和简单的问题 不应与其他QC手法一起用 五 亲和图 思考题某公司老是发生交货期不准事件 屡次受到外部顾客的抱怨 请利用亲和法法寻找原因出自何处 提示目前收集到以下语言资料 1包装错误 2锅炉故

15、障 3机器老旧 4物料延误 5产品色泽太深 6经常停电 7停水 8机器保养不周 9原料贮存变质 10设备操作不当 11人员疲劳 12工作环境差差 13人员不足 14人员流动高 15订单日期太近 16订单临时增加 17通知生产太迟 18产品重量不符合 五 亲和图 参考 六 矩阵图 一 定义 从问题事项中 找出成对的因素群 分别排列成行和列 找出其间行与列的关系或相关程度的大小 探讨问题点的一种方法 六 矩阵图 二 适用范围明确各机能与各单位间的关系 明确质量要求和原料特性间的关系 明确质量要求和制程条件间的关系 明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系 六 矩阵图 三 矩阵图在短时间內获得有关构想和

16、资料 能使因素的关系明确 掌握整体的构成情形 六 矩阵图 四 矩阵图种类 L型矩阵图T型矩阵图 六 矩阵图 Y型矩阵图X型矩阵图 六 矩阵图 C型矩阵图P型矩阵图系统矩阵图 六 矩阵图 五 矩阵图做法 确定事项 选择因素群 选择矩阵图类型 根据事实或经验评价和标记 资料统计寻找着眼点 六 矩阵图 六 实例 表示有影响 如某纺布工厂制程因素 专案 抱怨现象矩阵图 六 矩阵图 七 注意事項在评价有无关联及关联程度时 要获得全体参与讨论者的同意 不可按多数人表决通过来决定 六 矩阵图 演练各种原材料特性比较矩阵图 最佳 良好 好 稍差 差 七 PDPC法 一 定义 为了完成某个任务或达到某个目标 在制定行动计划或进行方案设计时 预测可能出现的障碍和结果 并相应地提出多种应变计划的一种方法 日本国立公害研究所所长近藤次郎博士 在东京大学任教时 适逢东大纷争 1968 1969年 为了解事件最后将如何 于是详细的剖析其前途与进展过程 其使用的方法后来经过系统化后 被称为 过程决定计划图法 七 PDPC法 二 适用范围方针管理中实施专案的计划拟定 制程中不良现象的防止及对策拟定 重大事故预测及防止