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1、管理及其决策 第三十二辑 公司战略透视 第一部分1、任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。2、战略竞争可以压缩时间。它能在短短几年间扭转竞争态势。相反，若是自然竞争，则需要几代人的时间才能取得相同的演化结果。 1 战略竞争的基本要素是： 2 能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。 3 能够运用上述理解，预测某一特定的干扰将给竞争系统带来的后果，以及如何造就一种稳定的动态均衡新模式。 4 随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利
2、用。尽管这些资源会被永久性占用，成果却要待日后才体现。 5能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。 6 精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。 战略实施是全方位的行为。任何竞争者，倘若未能就对手的战略竞争作出反应，部署并投入自身的资源与之抗衡，那双方的竞争格局就会扭转，竞争均衡就会发生重大的变化，这就是战略竞争导致时间压缩的原因所在。 战略竞争是革命性的。3、自然竞争是风险极低、积累型的尝试和从错误中汲取教训的过程。这就是进化的基本模式，也就是达尔文所谓的自然选择。 我们必须彻底了解自然竞争。自然竞争是一个基础。自然竞争系统及其交互模式，是一切战略赖以立足的基
3、础，战略竞争必须在这个基础上加以完善。4、一些理论并没有立足于动态均衡，而是把竞争视作静态经济中的静态均衡现象。“完全竞争”这一参照框架只是一个理论性概念，它从来就没有真正存在过，或许根本就不可能存在。不幸的是，人们一直用上述经典理论来制定公共政策，这些公共政策因而同样不切实际。 建立普遍的企业竞争理论，人们就能预测任何企业竞争的结局。企业竞争理论可以作为战略竞争和建设性公共政策的基础，普通大众都能从中获益。要建立一个通用的企业竞争理论框架，就必须验证与检计许多环环相扣假设。 1 高效竞争能够造就一批从极小到极大、规模不等的竞争者。这种规模结构会在长时间内保持稳定。 2 那些得以生存发展的竞争
4、者具备有中于其他所有对手的独特优势。这些优势是由特定的时间、地点、产品和顾客组合而成的。 3 任一竞争者都会遇到形形色色的对手，而几乎每一种相关要素的组合都会受到这些对手的限制。每一个竞争者都会改变、适应、成长，都会重新部署资源，因此，竞争均势的前沿总是在不断变化。 4 在那些竞争能力处于均势的前沿，冲突将无休止。 5 在一方占据绝对优势的领域，冲突极少发生。 6 企业竞争必然会有多条战线，每条战线上都有一个竞争对手。 7 任何对资源进行重新部署的行为，都会引起至少两条战线上的竞争力量对比的变化。如果一条战线加强了，另外一条就必然遭到削弱。 8 每当竞争均势的前线（或“战区”）趋于稳定或静止，
5、双方都能预见对方的行动，而大家对此又都心照不宣。 9 关键的竞争变量愈少，竞争者的数量也就愈少。如果关键的因素只有一个，那么最多只有两三个竞争者能够共存。要是市场出现萎缩，就只有一个竞争者能够获得生存的机会。这就是“三四律”。 10 具有潜在重要性的变量愈多，共存的竞争者数量就愈多，但这些竞争者的绝对规模也就愈小。 11 环境变化愈频繁，得以生存的竞争者就愈少。在此，应对巨变的能力成了至关重要的决定性因素。 12 新的竞争者若要进入一个市场，就必须在市场的某个局部建立并显示压倒现有竞争者的绝对优势。进入市场的次序是非常重要的。5、用会计理论来诠释经济行为并不恰当，因为会计理论是为其他目的而建立
6、的。“现金流量是一切的关键”。其他还有经验曲线、增长与份额之间的权衡，产品组合。经验共享分析、经营风险与财务风险之间的权衡、市场渗透成本、竞争者文化与行为推断法等。 经验曲线的影响是十分深远的。它说明，竞争优势非常重要，而通过精心管理，企业是能够取得和掌握竞争优势的。它还说明，市场份额是一项特别有价值的资产，不应轻易转让。 上述见解使人们得以从一个全新的角度来审视有关定价和生产能力的决策。定价要能弥补产品开发成本；在成长性行业中，必须用足生产能力这两种广为接受的企业实践，等于是靠出卖未来换取短期利得。另一方面，先发制人地降价、率先扩充生产能力则能“买到”市场份额、降低相对成本，并使竞争者对某一
7、行业兴趣大减。 经验曲线提示出，在既定的股本收益率水平上，债务能够使资产收益率降得更低。若积极加以利用，债务将能支持先发制人的降价和生产能力扩充行为，从而帮助企业获取市场份额，最终降低企业的风险。6、高增长业务无法产生足够的现金，因此无法跟上市场增长的步伐，最后只好出让自己的市场份额。而对于成熟业务而言，它们产生的现金又超过发能够有效投资的数量。最好把这些成熟“金牛”业务所产生的过剩现金流充分利用，用来支持高市场增长率的“明星”和“问号”业务，帮助它们取得领导地位。如果这些业务能够树立并巩固市场领导地位，那么当市场增长放缓时，它们自己也就会成为金牛。增长市场份额矩阵为这种现金流的良性循环提供了
8、一个实施框架。7、我们也不能把成本差异和相对市场份额看作是竞争优势的唯一资源和徇标准。创新、顾客特权和品牌价值同样重要。 但是，如果用“竞争优势，不管其来源”来代替“经验积累”和“相对市场份额”，那么这些经典篇章所提出的大部分理念就并无过时之嫌。尤其是产品组合这一概念，依然可以作为资源配置的框架。保持竞争优势是价值连城的资产，这一思想仍然是千真万确的。 学习曲线效应却有一些明显的局限；它仅适用于直接劳动力。 经验曲线本质上是一种现金流量模式。8、自由企业竞争均衡的全部内容不外乎这样一种假设：所有竞争者，尽管它们的产量可能与其所占市场份额远不相称，但都能实现类似的成本。这种假设也是错误的。9、如
9、果资金的成本非常之高,任何投资都会是一种失策。而倘若资金的成本为零，那么不管所需的时间多长，任何能够收回本金并有盈余的投资决策都会是正确的。10、只要实际价格（去除通货膨胀后价格）与实际成本（去除通货膨胀后成本）的走势不相吻合，市场份额就会发生变动。一旦市场份额发生了变动，竞争者的相对成本也就会起变化。如果价格的下降速度直不上成本的下降速度，那么占有最大市场分额的市场领导者最终就会推动所占的份额。 如果价格的下降速度超过了领导者的成本下降速度，那么肯定就有以高于产业平均增速成长的竞争者，在其他竞争者的利润率萎缩时，这个竞争者的利润率通常仍能维持不变。 只有当价格与成本同步下降、并且低到足以阻止
10、高成本竞争者攫取市场份额的时侯，价格和市场份额才能保持稳定。 价格走势必须与成本走势大致同步。否则，利润率将会不断扩大，或者相反，不断缩小以至成为负值。 几乎所有的价格行为都呈现出两种典型模式。在一种模式中，剔除通胀之后的价格与成本同步变动。 以另一种模式中，价格下降得非常缓慢，几乎维持不变。然后，在某一时点上价格开始下跌，而且跌幅远远大于上述第一种模式。 不变价格是一个战略目标。行业领导者不断提高的利润率是竞争者进入市场、实现更高增速的强力诱因。起初，市场新进者的成本很高，但较快的成长速度会迅速降低成本。11、只有当以下三个条件得到满足时，价格才能保持稳定： 1 所有竞争者的成长速度大致相同
11、； 2 价格与成本同步变动； 3 对于同等价值的产品，所有竞争者的定价大致相同。12、价格突变常常是由下列因素综合引发的： 1 某个非常成功、雄心勃勃的新进入者愿意并且有能力维持一个不太高的利润率； 2 新进入者的成长速度最终超过了原来的领导者； 3 经济衰退赞成了暂性大量剩余的生产能力。13、成长速度最快的竞争者，其成本的下降速度也会最快。一旦成本降到现行的价格之下，这个竞争者就拥有了选择的权力。它可以维持一个恒定的利润率，把成本的降低转化为价格下降。当然它也可以保持原先的价格，提高利润率。第一种选择将会使企业保持高速增长，并使成本持续下降。第二种选择会使价格趋向稳定，而成本和市场份额不再发
12、生变动。 成长最快的竞争者倘若能维持一个恒定的利润率，其成本的下降速度就会快于其他人。与利润率萎缩的企业竞争，就没有必要为维持利润率而进行投资，这就可以造就强大的盈利能力。规模较小的竞争者经常能在价格差异中取得容身之地，直到发展壮大，成为低成本的竞争者。 价格的稳定性取决于市场领导者及低成本竞争者的意愿，这种意愿体现为：制定足够低的价格，使任何竞争者都不能比市场成长得更快。低成本竞争者若能使价格与成本保持同步，就能维持价格的稳定。其他任何措施都将破坏价格的稳定状态，因而改变市场份额。14、超过正常水平的定价必然会引发生产能力的扩张，直到把价格压下去为止。过低的价格水平则会减缓生产设施的更替或增
13、加，直到价格提笸卢来。竞争会近使价格下跌、趋近成本，或者导致成本上场、接近价格：这是一条历久常新的经济学真理。 结果往往是表面上价格的所提高，但其背后却是实际价格的降低，这种降价是以市场领导者的损失为代价的。提价暂掩盖了价格领导者的利润萎缩情况，但总有一天，价格领导者会不得不用出保全市场份额的决策。同时，提价还助长了竞争者抢夺市场份额的行为，肯定了它们扩张产生能力的投资决策。 从长期看，市场份额的多寡取决于生产能力的大小，以及利用这些生产能力的充分性。15、这些都是简单的经典经济学原理，但其隐含的战略意义却并非显而易见： 1 如果你在充足的生产能力基础上具备了最低的成本，那么随时把价格压低，低
14、到足以使竞争者打消投资新增生产能力，则另当别论。 2 另外，一有实力就进行投资，啬自己的生产能力、维持价格优势也是有利的。这这样做，新增生产能力必须能以足够高的负荷系数动行，保证成本水平不会超过竞争者的平均成本。 3 同竞争者相比，要是你的固定成本较高，而可变成本较低的话，那么你对营运比率的变化会更加敏感。不管是什么原因导致短期价格下跌，只要能产生较高的营运比率，就应该接受。只有在这样的条件下，你才能保住相对成本的优势。16、若想诱使竞争对手接受改变相对成本的行动，竞争战略可以大派用场。 拥有新的低成本设施的生产商必须诱使对手相信，自己有能力、也有决心无限制地压低价格，必要的话，还会把价格压到
15、低于它们的成本，而自己的新设施则维持在行业的平均营运水平上。 对于拥有较高成本的生产设备，但占有着市场的生产商，当务之急是要让对手相信高价对大家都有好处。这样，它就能抵消掉自己在相对成本上的劣势。或者，它会觉得很有必要让对手相信通过价格战挤掉自己的既得市场将利不偿失。 从短期看，战略的真谛是，通过各种方式诱使对手接受较低的营运比率，这等于给对手放置了一道相对成本的障碍，于对手是有百弊而无一利。 从长远看，战略的真谛在于控制对手为扩充生产能力而进行酱投资的意愿。任何能斤这一类投资决策的不确定因素、风险或竞争措施，都将给已把生产能力投入运作的竞争者带来高于平均水平的利润。17、综上所述，我们可以得出以下结论： 1 短期的提价将会加速新生产能力的引入，降低市场需求，从而减少行业的长期利润。 2 相对来说，短期的提价给高成本生产商带来的好处要比低成本生产商多。 3 降价对成本较低的生产商而言，在它充分运用生产能力之前，都是利多弊少。 4 对于成本最低的生产商来说，上上之策是在减小降价幅度的情况下，说服别人容许自己充分利
