精益生产管理新版本

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1、 1 生命管理工程学智慧型管理模式创始人 张江涛 世界 生命管理工程学 创始人 著名管理大师 专业为企业提供降低成本 经营管理模式的咨询及培训 国际上首创 智慧型企业管理模式 最佳管理模式 智慧型企业降低成本轻松十步精益生产管理班组长管理IE工业工程 013683319150 2 精益生产 主讲 张江涛 3 鱼和鱼竿的故事 一个人只顾眼前的利益 得到的终将是短暂的欢愉 一个人目标高远 但也要面对现实的生活 只有把理想和现实有机结合起来 才有可能成功 4 内容结构 精益思想简介精益方法和工具精益生产实施规划精益生产的具体导入策略与方法 5 杯茶禅理 6 第一节精益思想 7 一 什么是精益生产 8

2、 制造业的历史 MASSPRODUCTION大规模生产亨利福特和T型号汽车买得起 但只有一种规格TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM丰田生产体系关注市场多样化需求关注通过消除浪费降低成本 精益制造丰田现在是世界第一汽车制造商 年产945万辆 9 什么是精益生产 LeanProduction 精益生产 LP 丰田生产方式通过消除所有环节上的不增值活动 来达到降低成本 缩短生产周期和改善质量的目的核心 追求消灭一切 浪费 代表方式 及时生产 JIT 只在适当的时间生产必要数量的必需产品IE本土化改造 本土文化特色 10 KeyPointsforManufacturingSystem制造系统

3、要点 Craft手工生产 Mass大规模生产 Synchronous同步生产 Agile敏捷生产 Lean精益生产 低产量个性化 大批量少品种工序式生产设备大难组合 消除浪费不断改进员工参与 在同步生产的基础上 强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动 改善整个价值链节点上连着精益工厂 11 世界观精益思想 坚决 稳定地持续改进 杜绝浪费 JITJustwhatisneeded需要什么 Justtheamountneeded需要多少数量 Justatthetimeneeded什么时间需要 Pull拉式 自动化 对不正常情况做出最及时反应预防性措施达到生产次品率0 CustomerFocus客户至

4、上理解并对客户的要求做出回应 灵活 被激励的员工总是寻找更好的解决办法 12 丰田精益生产的奇迹 02 03年度销售汽车678万辆 现世界第一945万辆 利润超1万亿日元 达81 3亿美元利润及股价市值 1050亿 都超过通用 福特 克莱斯勒三家总和利润率是汽车业平均水平高8 3倍资产报酬率比汽车业平均水平高8倍全球所有产业掀起一场学习丰田方式的变革 13 二 精益方式的优越性 14 精益方式的优越性 1 所需人力资源少最低能减至1 2 2 新产品开发周期短最低可减至l 2或2 3 3 在制品库存少最低可减至大量生产方式下一般水平的1 10 4 工厂占用空间小最低可减至采用大量生产方式下的1

5、2 5 成品库存量少最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1 4 6 产品质量大幅度提升 15 三种生产方式比较 精益flash 16 观念比较 不间断的单件流 传统理论 精益思想 由生产者决定价值 向用户推销 由最终用户来确定 价值只有满足用户需求才有存在的意义 流程无间断 层级的金字塔总经理集权部门职能化 专业化 扁平结构赋予职能岗位的决策权按流程重构的团队或Cell 集中的推式管理 分工流程支离破碎 拉式 大批量 等待 17 精益思想 时间与影响 原材料在制品成品 供应商L T 运送 顾客 根据需求生产 根据预测生产 采购 顾客 精益生产 依靠速度 原材料 在制品 成品 传统生产 依靠预

6、测 交付周期 18 19 业绩对比 项目 地区 20 精益企业的领先优势 21 5年生产效率的提高 5年生产成本的改进 5年一次性合格生产的提高 65 的较优 40 的提高 52 的提高 广泛应用精益生产技术 精益企业的领先优势 22 以斯密的劳动分工理论 福特的流水线和斯隆的管理创新为代表的第一次工业革命以丰田生产系统发展来的精益生产方式代表了第二次工业革命的开始 在你漫不经心的时候 你的对手已从蜗牛变成了敏捷的豹子不能错失的第二次工业革命 精益生产是打造企业竞争力的利器 制造业的机遇和挑战 23 X感应器公司 美国实施精益生产的最佳典范 新乡奖 丰田供货商支持中心 协助改进生产9个月取得的

7、成绩 产品交货期缩短93 从12天减为6 5小时 在制品存货期缩短83 从9小时减为1 5小时 成品存货量减少91 3 05万件减为2890件 加班时间减少50 10减为5小时 周 生产力提高87 5 2 4件 人小时增加到4 5件 已经变得精益了吗 24 杰弗里 莱克 所谓的精益工厂 尽管在美国被视为楷模 但以丰田公司的标准来看 连精益的边都还沾不着 为什么企业往往误以为自己已经变的精益 不利的信息积极的信息 学不会喷粉丝 25 临渊羡鱼 不如退而结网 26 三 精益思想 27 精益思想的五个原则 降低成本 改善质量 缩短生产周期 28 精益思想 关注流程 生产流程 29 丰田方式的终极目标

8、 质量 好的产品 成本 较便宜价格 导入丰田方式生产力都至少能提高100 交货期 及时地 迅速地 丰田上乡发动机 早上铸铁 晚上组装汽车开动以尽可能低的成本 在顾客允许的交货期内 生产 提供满足顾客需求的产品 30 年美国 消费者报告 丰田花冠 佳美汽车 不论在近3年 前3年以及本年的预期可信赖度都是第一J D Power报告每年的 初始品质 和长期耐用性排名中 丰田 凌志都是常胜将军 03年仍排名第一 31 1 丰田方式目的 通过降低成本获得利润彻底排除生产上无用要素过剩库存 人员 浪费能否降低成本是判断的标准 丰田方式的目的和体系 32 2 减少库存使问题显现制造现场的问题显现 改善解决问

9、题 削减无用成本消耗 波及效应 33 3 数量管理 品质保证 人性的尊重 降低成本必须实现三个次目标 进行数量管理从数量和种类两个方面适应每天或每月的需求变化进行品质保证使各个工序只供给其后工序优质的产品要实现降低成本的目标 就要利用人力资源 同时必须提高对人性的尊重 34 4 及时与自动化 丰田方式两个支柱 及时和自动化及时 在必要的时间生产必要数量的必需品超市购物方式自动化 自动监视不符合条件的装置阻止次品流向 扰乱后工序 保证及时生产 35 5 少人化和努力创意 少人化 适应工作变化 灵活变化作业人数 36 第二节精益方法和工具 37 一 彻底消灭浪费 精益就是杜绝浪费 38 为什么总有

10、人认为自己的公司不适用精益制度 学习精益课程后 不知所措 该从何处着手呢 我们流程与丰田或其它企业的不一样 39 宋人的秘方 40 精益就是杜绝浪费 找出并消除所有浪费 丰田模式的基础检视整个作业期间的所有活动 材料 信息流 然后绘制整个流程图 将发现巨大的浪费 通常浪费多于创造价值的活动挑战 制定一个有系统的方法 持续识别并杜绝浪费丰田效益靠的是 周而复始地进行持续改进 41 什么是浪费任何不会产生附加价值的活动 浪费的形式有哪些 对浪费 成本的敏感度和观察力最重要识别浪费 然后 消除浪费观察力 在企业内部 只有成本 彼得 德鲁克 42 視而不見的習慣性 43 視而不見的習慣性 穿别人的衣服

11、不心疼 44 现场的7种浪费 生产过多的浪费库存的浪费不良重修 次品 的浪费不必要动作的浪费加工本身的浪费 过度 不正确处理等待的浪费搬运的浪费 45 1 制造过多的浪费 最严重的浪费心理作用 担心 机器出故障不合格品产生员工会缺席而生产 多于所需快于所需 袋鼠与笼子 46 2 库存的浪费 存货增加成本 占用空间 额外的机器及设施 如仓库 额外的仓库操作 管理员库存质量腐化灾难隐患库存过多的原因生产过多担心突发问题 保持 足够的 库存 47 涂粉遮眼法 弄巧成拙 48 3 不合格品重修的浪费 浪费 次品干扰生产 增加成本 客户投诉 产品声誉人员监视对策 质量改善真正的自动化不接受 不制造 不流

12、出 49 4 动作的浪费 大野耐一 我们当作工作的事情 只有一半是有用的 其中的一半时间都只是在 活动身体 而不是劳动 管理者必须努力把员工的活动转化为劳动 以减少工数和人员 不产生附加价值的任何动作 都是浪费 工作劳动 无用功 活动 50 5 加工的浪费 过度处理 不正确处理不适当的技术和设计过分加工如 机器加工行程过长或过分加工加工时 机械 工具使用不顺手 导致浪费时间冲床没有生产力的冲击 51 6 等待的浪费 机器工作 员工监视难发现 机器在加工时等待的浪费等待加工 等待批次 等待搬运 等待全部零件备齐原因 生产线不平衡 缺料 机器故障 批量大根据不同的等待原因 采取不同对策 52 7

13、搬运的浪费 各种不同的搬运 卡车 堆高机 输送带 人工搬运搬运不产生附加价值 增加成本产品损伤人工 机械 能源等费用安全隐患 53 传统输送带作业 传统输送带的4种浪费 取放动作浪费在制品取放至少浪费2 5秒时间 等待浪费前后工序作业节奏不同造成作业等待 在制品过多浪费工序间缓冲库存隐藏了等待问题 空间浪费缓冲库存的存放设施 存放空间浪费 54 成长型输送带作业 划分节距线一般为80 90cm 用来确认进度 边送边做在输送带上完成装配工作 消除搬运浪费 依产距时间设定速度产距时间缩短时 增加工作站 工作人员和提高输送带速度 设立 接棒区 流入 接棒区 的制品由下工序协助完成 设立停线按钮事故发

14、生时停线 以相互协作 排除异常 55 二 持续改善 56 57 58 59 持续改善减少工数 1 进行改善排除浪费 看板方式 抑制过度浪费 浪费以待工形式显现 节省损耗 作业再分配 减少人数 60 2 作业的再分配 注意 不能把作业者的余力平均分配变更作业组合形成待工顺次让前面的员工满工作量削减一个人员 没有工作 并且另外一个人的工作量不满 再进行其他改善方法 减掉工作量不满的这个人 62 降低工数方法 消除浪费 作业再分配 零头工数的改善 原来5个人 3 4个人 实际仍需4人 改善作业者4的0 4人工 不要选过大的提案 采用最便宜 易实行的这样就减掉2个人再一次寻找浪费的地方进行改善 63

15、陆卡斯的精益改善 着重训练 经营 德国汽车零部件生产 员工1800人改善总计划 第一年四个月 改善 知识培训 第二年上半年 由顾问培养8位内部改善讲师 具备自行持续改善能力 培训了400位改善员工 鱼王的儿子 只传授给了技术 却没传授给他们 下半年 员工也参与改善活动第三年 持续小步骤的改善JIT 缩短换模时间 流程改善 消除浪费 标准化 5S 第一年第二年第三年 9101112123456789101112123456789101112 导入期 讲师教育 员工教育 改善小组 持续改善 目标 教导基本改善知识 改善的意义改善的具体理念如何做改善 目标 教育内部改善讲师 有能力独自教导改善研习会

16、 目标 教育员工 将改善活动在不同的研习会中体现出来 目标 集中于小步骤持续改善 目标 成立永久性改善小组 主管带领员工进行持续改善着重5S 缩短换模时间 65 改善成果 运送时间由60分钟 减为2分钟 97 作业人员减少67 生产力提高115 22件 人提高到48件 人面积减少40 9 8 6 7 5 4 3 2 1 9 8 6 7 5 4 3 2 1 66 MK电子质量改善案例 问题 印刷电路板不合格率3 下班老板返工改善措施 不接受 不制造 不流出 发现不合格品 由生产者立即返工 每加工一件产品 立即检查集合员工 共同检视不合格品 讨论处理措施如果同一问题再次发生 尝试改变作业程序进行训练投资锡焊技术培训认证 67 改善结果 经过4年努力 质量迈向目标50ppm8月生产8万件 合格率100 总结 好的质量必须有 良好的质量设计 良好的材料和零件供应商 良好的手艺 不接受 不制造 不流出 68 三 缩短制造周期及交货期 出品时间 加工时间 停留时间加工时间很短 而物品停留时间很长 比率常高达1 100出品时间三个构成要素 各工序加工时间工序间等待时间工序间搬运时间 69 缩短生产周