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1、基于岗位价值评估的薪酬体系设计 目录 一 薪酬相关概念二 薪酬体系设计三 岗位价值评估四 特殊案例介绍 什么是总体薪酬 全面薪酬 总体薪酬的定义 不仅包括企业向员工提供的经济型的报酬与福利 还包括为员工创造的良好工作环境以及工作本身的内在特征 组织特征等所带来的非经济型的心理效用 通过对薪酬体系的合理设计 实现对核心员工的长期激励与约束 从根本上解决好公司发展的动力机制 达到公司长期稳定发展的目的 增加企业员工的稳定性 将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩 实现为岗位付酬 真正体现员工所在岗位的价值 体现岗位价值 建立固定岗位动态薪酬体系 其目的是在岗位有限的情况下打通人力资本级别晋升的通道 为
2、员工指明发展方向 打通人力资本级别晋升通道 建立新的薪酬管理制度 推动中凯集团实行先进的管理方法 推行科学先进的管理理念 薪酬体系要解决的问题 薪酬体系中应明确的关键内容 薪酬结构 薪酬水平 薪酬管理 薪酬构成 岗位工资 基本工资 绩效工资 效益奖 福利 效益奖等各项构成所占比例 确定不同岗位的岗位工资级别及标准根据企业历史沿革 当期经济效益等因素确定效益奖 福利 效益奖等收入 明确薪酬和考核结果的关系 即奖金分配办法和工资级别调整 发挥薪酬的激励效果薪酬管理部门职责界定 合理的岗位工资分布曲线图 高层 中层 基层 基本概念 中位值 带宽 最大值 最小值 薪资体系设计的方法论 考虑的因素和步骤
3、 政策线或薪资线 薪资 货币价值 等级 相对岗位价值 g c d b a a b e f g 某等级最大值 某等级最小值 带宽 层宽 相邻等级的重叠 某等级中位值 f e g f 相邻等级中位值级差 逐渐的 稳健的 陡斜的 10 10 15 15 30 30 多级别 少级别 薪资体系设计的方法论 考虑的因素和步骤 级差 重叠度 1 200 1 000 800 Grade 1 200 1 000 800 Grade 1 200 1 000 800 Grade 没有重叠每晋升 增加50 RMB RMB RMB 举例 薪资体系设计的方法论 考虑的因素和步骤 目录 一 薪酬相关概念二 薪酬体系设计三
4、岗位价值评估四 特殊案例介绍 薪酬体系设计的目标 薪酬管理的目标 公平性 指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性 公正性的看法或感知 包括内部公平 外部公平与绩效公平 有效性 指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标 合法性 指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定 薪酬管理的内容 薪酬策略 薪酬体系 薪酬水平 薪酬结构 薪酬构成 薪酬管理政策 绩效奖励计划 薪酬管理与人力资源管理其他模块的衔接关系 经营宗旨或使命 企业远景 企业战略目标 人力资源战略 组织结构 部门职责 职位分析 职位设计 职位 技能 能力评价 部门 单位绩效目标 员工绩效目标 标准
5、绩效监督 评价 反馈 人力资源规划 人力资源招募 甄选 薪酬管理体系设计与管理 培训开发 职业规划 晋升 流动 解雇 核心价值观 企业为什么会进行薪酬管理体系的设计与调整 快速发展后 企业合并后 战略调整后 企业经过一段时间的快速发展后 企业内部的组织结构一般会发生变化 职位相对价值也会有所变化 因此 一般都会对薪酬体系进行调整 几个企业合并后 原先几个企业的薪酬体系不相同 因此 有必要进行薪酬体系的设计与调整 由于企业的战略发生调整或者组织结构发生变化 企业内部各职位的相对价值将发生变化 因此 需要进行薪酬体系的设计与调整 企业成立时 企业经过一段时间的快速发展后 企业需要建立薪酬体系 薪酬
6、管理体系设计咨询流程 阶段一 制定薪酬策略 资料收集 薪酬诊断 项目启动 阶段三 薪酬体系 结构形式 构成设计 设计薪酬构成 设计薪酬结构 阶段四 薪酬体系实施与管理 薪酬管理制度 薪酬套改方案 阶段二 薪酬市场定位 企业薪酬现状分析 外部市场比对 外部市场薪酬调查 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 薪酬总额测算 制定薪酬策略 设计薪酬体系 阶段一制定薪酬策略 步骤1 阶段一 制定薪酬策略 制定薪酬策略 资料收集 薪酬诊断 项目启动 步骤1 步骤2 步骤3 召开项目启动会完成项目准备工作双方项目组的确立项目工作环境准备项目培训项目理念培训项目实施方法培训制定项目工作计划项目总体工作计划滚动工作计
7、划 阶段一 制定薪酬策略 制定薪酬策略 资料收集 薪酬诊断 项目启动 步骤1 步骤2 步骤3 了解企业业务情况与发展战略了解企业的远景 使命和核心价值观高层访谈 了解高层对于薪酬管理体系的期望了解企业目前的薪酬制度了解企业目前的薪酬体系了解企业目前的薪酬构成了解企业目前的薪酬结构了解企业目前的薪酬水平了解企业目前薪酬管理中存在的问题 阶段一制定薪酬策略 步骤2 阶段一 制定薪酬策略 制定薪酬策略 资料收集 项目启动 步骤1 步骤2 步骤3 分析企业人力资源战略分析外部劳动力市场制定薪酬策略与企业沟通调整薪酬策略 确定终稿 阶段一制定薪酬策略 步骤3 从企业来讲 薪酬策略与水平决策步骤主要为 步
8、骤1 全面评价组织的内部和外部环境对薪酬的影响 确定薪酬理念 步骤2 制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策 步骤3 将薪酬策略转为的薪酬实践 步骤4 对薪酬的匹配性进行再评价 从咨询角度讲 制定企业薪酬策略与水平决策的步骤主要为 薪酬策略与水平决策主要信息来源为高层访谈 高层访谈中应明确以下问题 企业目前的发展阶段 迅速发展阶段 正常发展至成熟阶段 还是无发展或衰退阶段 企业目前的发展战略 创新战略 低成本战略 企业目前的财务重点 控制成本 还是成本并非最关键的问题 企业目前更注重内部公平性 还是外部竞争力 企业目前与外部市场的定位比较 市场领先水平 部分人员市场领先还是落后 企业重点激
9、励的人才 研发人员 销售人员还是其他 对核心人才的激励政策是什么 薪酬支付的依据是什么 职位 技能 业绩 最终应当通过访谈明确以下问题 此次薪酬改革付出的成本为多少 此次薪酬改革主要激励的对象是哪些 合理控制人工成本 有效激励企业员工 薪酬策略的类型主要为以下几种 薪酬策略的类型 实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法采用这种政策的企业通常规模较大 投资回报率较高 薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低 产品市场上的竞争者少 实际就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用作法实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手保持一致 从而不至于
10、在产品市场上陷于不利地位 领先型薪酬策略 跟随型薪酬策略 根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法采用此政策的企业规模往往相对较小 大多处于竞争性产品市场上 班级利润率较低 成本承受能力很弱 指在确定薪酬水平时 是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策 而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位 滞后型薪酬策略 混合型薪酬策略 同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力 企业薪酬策略与企业的战略 发展阶段和企业类型紧密相关 组织的类型也会影响企业薪酬策略的制定 阶段二薪酬市场定位 步骤1 阶段二 薪酬市场定位 企业薪酬现状分析 外部市场比对 外部市场薪酬调查
11、步骤1 步骤2 步骤3 根据客户特点与要求 确定调查目标企业根据客户要求 确定薪酬调查的基准职位邀请目标企业参与薪酬调查职位匹配与数据收集数据分析 生成外部市场薪酬调查报告 分析企业的薪酬结构分析企业的薪酬水平税前现金总收入固定收入变动收入 阶段二薪酬市场定位 步骤2 阶段二 薪酬市场定位 企业薪酬现状分析 外部市场比对 外部市场薪酬调查 步骤1 步骤2 步骤3 薪酬结构比对薪酬水平比对税前现金总收入固定收入变动收入 阶段二薪酬市场定位 步骤3 阶段二 薪酬市场定位 企业薪酬现状分析 外部市场比对 外部市场薪酬调查 步骤1 步骤2 步骤3 薪酬调查要点包括以下三方面的内容 薪酬调查包括以下内容
12、 总薪酬 福利 现金收入 法定福利 变动收入 固定收入 补充福利 基本工资固定奖金职位津贴 业绩奖金销售佣金加班收入 股票激励员工持股股权激励 医疗保险养老保险住房公积金失业保险工伤保险生育保险 人身意外保险分配住房 或住房补助配车 或交通补助通讯补助餐补过节费 其他补贴 中长期激励 薪酬调查的工作步骤及双方职责 新华信 客户 邀请 接受邀请 签订保密协议 进行职位匹配与评估 提供职位信息确认评估结果 提供信息收集表 提供数据 生成报告 接受报告提供建议 提交报告 薪酬调查的工作文档与软件系统 职位匹配 数据收集 生成报告 邀请与保密协议签订 新华信企业介绍 中 英文 新华信薪酬调查介绍薪酬调
13、查邀请函 中 英文 薪酬调查保密协议 中 英文 薪酬调查基准职位列表薪酬调查基准职位说明书薪酬调查基准职位职级新华信职位评估系统 软件 薪酬调查薪酬数据收集表 新华信地区系数表新华信薪酬调查系统 软件 阶段三薪酬薪酬体系 结构形式 构成设计设计 步骤1 阶段三 薪酬体系 结构形式 构成设计 根据企业的现状以及员工工作特点 项目组内部沟通是采用基于职位的薪酬还是采用基于能力的薪酬体系与客户沟通确定后进行下步工作 设计薪酬构成 设计薪酬结构 薪酬总额测算 设计薪酬体系 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 薪酬体系总述 阶段三薪酬薪酬体系 结构形式 构成设计设计 步骤2 阶段三 薪酬体系 结构形式 构成
14、设计 设计薪酬构成 设计薪酬结构 薪酬总额测算 设计薪酬体系 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 根据职位评估结果或能力等级模块设计薪酬结构与客户进行沟通 必要时进行调整确定后进行下步工作 完整的薪酬结构包含的内容 薪酬结构 薪酬的等级数量 见第六章内容 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 最高值 中间值以及最低值 相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系 1 2 3 薪酬结构示意图 薪资 货币价值 相对职位价值 a c b d f e g 政策线或薪资线 c d b a a b e f g 最大值 最小值 范围宽度或深度 重叠 中位值 e f f g 中位值级差 a b b 薪酬变动范围 薪酬变动范围
15、薪酬区间 的计算 6000 9000 最低值中间值最高值 7500 薪酬变动比率的大小要综合考虑企业的实际情况和职位的不同情况 不同职位类型及其薪酬变动比率如下 确定薪酬比率时一定要非常谨慎 因为在市场水平的中值确定的情况下 比率的变动会在很大程度上改变某一薪酬等级区间的最高值和最低值 薪酬区间的中值 薪酬比较比率与薪酬的渗透度 薪酬区间的中值 通常代表该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均水平 薪酬的比较比率 员工实际获得基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间的关系 薪酬区间渗透率 指员工的实际薪酬与区间的实际跨度 即最高值和最低值之差之间的关系 薪酬区间的中值 薪
16、酬的比较比率 企业的薪酬区间的比较比率控制在100 左右可以使企业达到有效的成本控制和对员工的激励的目的 注 大多数组织会将自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平之间的比较比率控制在100 左右员工个人的薪酬比较比率往往取决于员工的资历 先前的工作经验和实际的工作绩效 通常任职时间较长 绩效较好的员工的薪酬比较比率 通常超过100 会比新进员工的薪酬比较比率 通常低于100 要高 成本控制 激励员工 薪酬区间渗透度 区间渗透度反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位 通过对区间渗透度的考察 可以分析出某一特定员工的长期薪酬变化趋势 员工薪酬渗透度是由区间整体薪酬变化和员工个人薪酬水平变化两个因素共同决定的 薪酬区间渗透度 实际所得基本薪酬 区间最低值 区间最高值 区间最低值 同一组织相邻薪酬等级之间的交叉和重叠 A 无重叠 职位之间的等级非常分明 职责界定清楚 B 适度重叠 重叠度经验数据为28 38 适用于大部分企业 C 大部分重叠 使用月职位等级较多 职位各层级之间的工作有交叉的企业 AB CD 在同一组织中 相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠的 也可以设计成无交
