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1、如何建立有效的绩效考核体系 “如何建立有效的绩效考核体系”曾被称作中国企业十大管理难题。在人力资源管理与咨询的实践中，笔者也感到绩效管理的方案好做，困难在于实施。那么，为什么绩效考核管理难于实施和落实呢？笔者认为，绩效管理能够实施并见到实效，需从绩效管理体系本身和企业实际情况两个方面进行分析。在绩效管理体系本身方面注意应该以下几点：首先，必须树立正确的绩效管理理念。绩效考核的最终目的是什么？很多企业对此都没有清楚的认识。在一些领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒；而在员工的心目中则是认为绩效考核就是“没事找事”。其实，绩效管理即英文的所谓“performance mana
2、gement”或“performance measurement”，基本都是针对组织和流程，而不是针对个人的。而在一般HR心目当中的绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。所以，绩效考核是一个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。其次，正确认识绩效管理是一个过程性管理。绩效管理是一个PDCA的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。 因此，单纯的通过对员工
3、最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的。这就要求我们在对最后结果考核之前，要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工的工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级管理者要与下级员工共同进行绩效面谈来分析原因、找出差距，进行绩效改进，推动员工素质的提高，实现组织目标。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。其三，绩效考核体系要做到健全合理。建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。但凡绩效考评做得不够成功的企业，都缺乏一套完善的绩效管理体系。我们必须在考什么、如何考、何时考、谁来考四个方面梳理清楚外，还要对考评结果的运用以及申诉、培训、选拔与任用等配套制度完备后才算是
4、基本建立了健全的绩效管理体系。此外，应当注意不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，其绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。“考什么”是指考核的内容必须完整、有针对性，必须来源于员工工作内容且是其能够控制或者显著影响的。有的企业考核指标对员工而言是无能为力只能听天由命型的，有的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大、针对性不强，这很大程度地影响了考核结果的客观性、有效性。“如何考”是指怎末组织考核，采取何种考核形式，采取上级评价还是述职评分的方式、采取个体考核还是基于团队考核等等。“何时考”是确定考核周期。考核周期应该根据不同岗位的工作性质的差别，既不能太短导致整天忙于此
5、事，又不能太长导致年底搞运动、搞清算。至于“谁来考”，要遵循谁了解、谁评价的原则。此外，在考核体系的制度管理上处理好以下若干考核失真的倾向：1、宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高，严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强。2、平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。无论员工的实际表现如何，考核者统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因之一是利益驱动，管理者给自己
6、下属员工普遍高评价有助于在本部门薪酬预算时得利；原因之二是管理者对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据；原因之三为有些考核者信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导。3、成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育情况、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解
7、随意地考核。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正。采用基于事实（如工作记录）的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考核误差。实施有效的绩效管理，除了上述正确的绩效管理理念、科学合理的管理体系外，还必须与企业的实际情况想结合：第一， 要营造绩效导向的企业文化。实施绩效管理，必须在全公司范围内营造绩效导向的文化氛围。旗帜鲜明的向员工表明：公司要实施绩效管理工作。并做好绩效管理的制度、流程及其重要意义的相关培训与宣传。要强调以公司整体绩效为主，强调团队
8、的合作精神，提倡各种创新，避免本位主义和个人主义。第二， 领导的决心和执行表率。绩效管理工作涉及到公司人员的上上下下和工作内容方方面面，可以说是一个规模浩大的企业运动。在开始实施时，肯定会遇到来自人员及其能力、各种制度和绩效管理技术等各种各样的困难和问题，并伴有这样那样的声音，甚至出现一定的混乱。这要求企业领导有坚决执行到底的觉醒。另外，绩效管理又涉及到工作计划、绩效沟通、绩效实施监控、绩效评价、绩效反馈与检讨，是要耗费管理者很多时间和精力的过程。这要求企业领导带头执行公司的绩效考核制度和流程。制度执行的好不好，关键看领导重视不重视、能不能起到带头执行的表率作用。其实，绩效管理过程和绩效管理工
9、作本身并不是在正常的管理工作之外给管理者另外增加的工作，而应该是正常工作的一部分，只是我们从前没有作为绩效管理的概念提出来罢了。第三， 各级管理人员对绩效管理的理解与管理指导能力。在绩效考核之前，上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通，在绩效实施的过程中，则强调主管与员工之间的沟通以及主管对员工的监督和指导，而不是像许多企业的管理者那样，一旦计划制定完就万事大吉，并美其名曰：我只注重结果。因此，实施绩效管理工作，对企业的各级管理者提出更高的要求，尤其对其计划能力、沟通能力、指导能力。倘若自己对工作都不太了解，那么，监控和指导又从何说起呢。第四， 给予明确的绩效要求和相应的权限与资源。有的企
10、业，领导本身对员工所处的岗位定位和目的就不清楚，要做哪些日常的工作内容，对企业的意义和作用怎样、结果如何评价员工更无从知晓了。这种情况下，首先梳理岗位和职责，否则绩效管理工作失去了基础和依据。还有的虽然岗位有明确的职责，对员工却没有明确的要求或者绩效要求大大超出其能力范围，这样，员工同样没有工作目标和方向。还存在一种情况是绩效要求虽然明确，但是被考核者缺乏足够的资源与权限。工作本身是应该做的无疑，但工作实施起来要不断的请上级批示，并协调很多其他的工作环节，这方面占用了很多时间和精力。所以，实施绩效管理，明确的岗位梳理、权限匹配、顺畅清晰的流程是先期条件，即便没有明确的纸面上的东西。绩效管理在企
11、业中的实施绩效管理实施的四大步骤绩效管理的运作过程类似于TQM，也主要包括计划、执行、考核和反馈阶段，与戴明的PDCA（计划、执行、检查和行动）循环在本质上是一致的。计划阶段：高层管理根据企业的经营环境和自身情况制定年度目标；确定组织结构和岗位职责；分解各级目标；上下级就目标达成的条件、资源帮助、时候奖惩等达成共识。即所谓的绩效计划制定阶段。执行阶段：整个组织通过这种矩阵式的目标体系形成一个整体，各个目标之间相互连贯，牵一发而动全身。各个人员应该保持随时沟通，确保目标体系的全面完成。执行阶段非常需要全体员工持续不断的沟通。考核阶段：最需要的是客观、公正、无私、坦诚的态度。下级员工首先自我评估，
12、上下级一起审核，确认结果，切忌部门之间、员工之间相互指责，背离绩效管理的宗旨。这个阶段的一个非常基础性的工作就是收集信息、做文档记录。反馈阶段：对上个过程中形成的好的经验进行总结推广，对失误进行冷静分析，引以为戒，为下一个循环做更好的准备。这一阶段主要是为绩效的诊断和提高服务的。绩效管理成功实施的“必需品”实践中，尽管管理者都承认绩效管理的重要性，但运作起来，绩效管理总难免令人有“鸡肋”之感员工绩效管理无法体现企业战略目标的价值；考核指标难以量化，结果也不准确、不科学；考核过程犹如走过场，无法引起员工重视；考核结果的应用效果不佳，难以有效激励和约束员工。不同的企业，拥有不同的绩效管理的指标体系
13、，因此实施绩效管理的流程也存在很大的差异。但通常来说，企业必须要重视以下几个方面：（1）取得最高管理层的认可和支持绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，它是企业战略层面上的事情，因此必须要获得最高管理曾的认可和支持，否则在项目推进的过程中将是寸步难行。如果仅靠HR部门的推行，其力量将是微不足道的，HR部门应该积极地与高层管理人员探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，给高层管理者一个合理的、实行绩效管理的理由。高层管理者在自己理解了绩效管理的价值之后，他就会主动地向下级推行绩效管理的方案。从而自上而下地使得每一个环节都能够推行贯彻下去。（2）制定完整的实施计划在一把手的认同下，HR部门就应该在遵
14、从企业战略的前提下，来牵头制定出完整的绩效管理的实施计划以及控制机制，主要涉及到的内容包括：绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任，控制机制等。（3）广泛的宣传为了能够让一种新的绩效管理的工具和手段很好地运用到企业内部，显然离不开广泛的宣传。HR部门可以通过公司的海报、内刊、宣传栏、OA系统等媒介手段来进行与绩效管理理念和应用价值的宣传，以强化员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。（4）出台企业绩效政策绩效管理的推行必须要获得相应政策的保障，因此，企业非常有必要出台相应的政策措施。在政策里，可以规定最高层管理者、HR经理以及员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效
15、评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的实际情况具体对待。四、绩效管理中存在的误区从目前国内的企业绩效管理的现状来看，主要存在以下几个常见的误区：（1）将绩效评价等同于绩效管理绩效管理是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧。事实上，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和
16、评价，远非绩效管理的全部。（2）角色分配上的错误企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部叫给人力资源部。人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，但对于绩效管理的推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。推行的责任在企业的高层，尤其要取得高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这
