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1、国际权威管理媒体精粹1. 要创新，先忘记 （首席执行官杂志，2006年3月号） 许多企业开展新业务屡屡受挫，关键在于他们只学会了有选择地继承旧有成功业务，却忽视了有选择地遗忘旧的成功业务。实际上，有一些因素让经理们“想说遗忘不容易”。 1、集体本能大部分经理人更愿意采用旧有成功业务的经营理念和模式，以转嫁自己的风险。这是一种集体本能的作用导致无法“遗忘”。 2、信息传递渠道。因为新业务仍然是在原有成功企业的领导框架下，许多经营指示仍然是由原母企业发出，很大程度增强了新事业部员工的“记性”，更容易固守旧观念，不易开拓创新。 3、经理人之间的联系。因为新事业部的经理们也是从旧有事业部门抽调来的，难
2、免和旧事业部经理们之间有千丝万缕的联系，因此容易导致“记忆”加强。 4、绩效评估系统。运用原有事业部的绩效评价体系于新事业部，相当于告诉新事业部成员，只有照这原来的方式操作才能获得较好的评估结果。 5、计划制定系统。这个系统如果不更新，那么只可能看到一个结果，新事业部无论在经营理念上，还是实践操作上都是旧有事业部的孪生兄弟，只可惜这个孪生弟弟极容易因为水土不服而发育不良。 6、专家地位。假设旧事业部是以出口为导向，那么当然国际贸易专家是权威，但如果新事业部立足于国内市场，还沿用旧的专家系统，肯定是专家不专，效益不高了。 要克服以上这些障碍，成功遗忘以迎接创新未来，经理们可以采用以下几点方法：
3、1、 外来的和尚好念经。适时适当地在一些有影响力的岗位上雇佣外来的人员。 2、 新事业部的工作直接报告给最高领导层。一定不能因为新事业部的弱小，就只能寄生于老事业部。 3、 关系重建。尤其重建市场、生产等核心部门，与旧事业部“划清界限”。 4、 设定适合的工作节拍。赶快摒弃原来的工作节奏，他跳华尔兹，顾客就可以满意，但是你的顾客需要你跳恰恰舞。 5、 注意学习。新生事物的诞生，常常面临许多不可确定的困难，所以学习能力是新生事物的必备素质。 6、 创造全新的企业文化。创建符合市场要求的工作方式，需要合适的企业文化支撑。 2. 先学习，后领导 （ , 2006年3月） Selling Power网
4、站的一项最新调查显示，大约67%的销售经理在赴任前都感觉自己还不具备作为销售经理的能力。而且67中的大部分人说只能在工作中边做边学，从错误中吸取教训。这么多企业就不得不为这些错误买单了。 为了降低新销售经理履职可能给企业造成地损失，企业可以适当设计一些销售经理培训课程。 第一步，定义成功。必须根据企业的销售战略定义销售经理成功领导的标准。 第二步，根据成功的销售经理所体现的特征，总结出成功销售经理的衡量标准，然后通过与现有销售人员的对比，找出他们的差距，有计划和针对性地培养。 第三步，寻找未来的销售经理。通过第二步的锻炼后，决定确有希望培养成未来销售经理的人选范围，帮助这些未来经理候选人们提前
5、开始进行领导人自我培养计划。 3. 真正做到言行一致 （哈佛商学院实战新知，2006年2月27日） 言行一致被看作优秀领导人必须具备的首要特质。吉姆柯林斯在从优秀到卓越一书中就说：“言行一致、坚定不移、正直并且强有力的领导人才是优秀的领导人，才能攀越高峰。” CEO们大都认为自己言行一致，但是他们的雇员有时却不这么认为。因为“价值晕轮”的作用，雇员常常会将CEO传递的企业价值和战略观念解释扩大化，以符合自己的期望；或者由于“认知偏差”，CEO没意识到自己存在言行偏差。 CEO的言行失调或雇员的理解偏差都会引发公司成员对CEO的不信任感，甚至产生对企业价值观和理念的怀疑。那么如何解决这种CEO主
6、动或被动的“言行失调”呢？本文提出了以下建议： 1、分解目标，定点分配。明确解释企业价值理念下所包含的企业目标，并将目标层层分解，分配到具体的部门和人员身上。 2、让员工了解企业价值的精确含义，并定义价值理念能被扩大化的范畴和边界。因为员工能够通过价值理念的夸大化解释，寻找到自己的价值认同，并以此作为自我激励的手段，所以企业应该为员工留有一定的想象空间。但是为了避免解释的天马行空，还是应该为价值诠释“划一个解释范围”。 3、具体行为相应解释，避免误会。细化到CEO采取的行动，尤其是一些看上去有悖于企业价值方向但实际有利于企业发展的行为，为了避免员工的误会，CEO们有必要向员工做出详细解释。 4
7、、善意对待每位员工的反馈。要知道员工是否理解企业的价值理念，是否理解CEO们的行为，建立通畅的反馈机制是很好的方式。同时，CEO应该创造一个开放式、宽松的环境，广泛采纳员工的想法，从而准确把握员工的想法，有针对性地进行解释工作，消除员工心中的疑虑。 4. 扭亏为盈的两把利刃 （战略与经营杂志，2006年春季号） 企业面临破产困境，人心涣散，绩效低下，CEO面临的诸多问题不一而举。如何能扭转濒临破产企业的经营颓势呢？在本文中，美国一家历史悠久的公司的CEO，分享了他的经验。他发现，目标管理和加强执行是两把强有力的利刃。 目标管理。首先成立由基层领导代表、中层领导代表和高层领导代表组成的特别委员会
8、。CEO首先应该在委员会中树立信心，然后领导委员会共同制定企业新战略目标。由企业各级领导共同制定的目标首先具有较强的可执行性，再以采用目标管理将企业战略目标贯彻全公司。 有效执行。视而不见，知而不行，行而不达，这是很多濒临破产企业的弱点。必须有效执行，才是企业制胜良方。那么如何衡量执行效果呢？以企业形象的公众反馈为例，可以采用社会认可度计分卡：绿色表示企业经营状态很好，桔色表示企业虽未达到公众预期目标，但还是正在进步，红色表示公众认为企业还有许多应该做的工作没有做。如果发现红色偏多，就说明企业给公众造成了“效率低下”的印象，则需要从内部找原因进行改善。 5. 帮他实现目标 （l2li.org，
9、2006年2月） “管理，看看西点军校是怎么做的吧”。现在，更多的管理专家们开始研究西点军校的成功，并将它的经验移植到商业经营中以获成功。尤其在领导力方面，西点军校的经验尤其值得借鉴。吉伯斯，既是西点军校的教官，也是学员们的教师-教练-导师-督导-保护人。在管理学员时，他成功地维持了一种微妙的平衡引导学生做决策，而不是由他自己来做决策；给学生足够长的绳子，但知道何时收起绳子。企业同样如此，领导人也需要不断的培训其下属，适应时代的发展，做成功的未来领导人。但是，领导人却发现其下属常常因为以下某种原因无法实现既定目标。 原因一，依靠领导树立目标，而不是下属自己主动订立目标。能否坚持自己的目标，坚定
10、地努力争取，关键在于目标是由员工自己建立，并对能能否实现目标的行为负责。 原因二，对于实现目标所需的时间估计不足。人们大多喜欢低估完成目标所需要的时间，因此一旦无法在预定的时间内实现自己的理想，就立刻对于目标的订立产生怀疑，以至于放弃。因此，领导应该帮助下属清楚地了解到这一点，在努力的过程中肯定会遭遇关于时间问题的挑战。 原因三，对于实现目标将要面临的困难没有做好充分的心理准备。领导需要帮助下属做好心理准备，实现目标意味着改变，往往改变对于任何来说都是从“破”到“立”的过程。克服期间的阵痛是跨过了迈向成功的第三个障碍。 原因四，容易被其他事情干扰。因为并不是只有目标工作需要完成，其间还会有许多
11、其他工作同时进行。不要被其他的任务影响到最终目标的实现，关键在于事先对于事情有充分的预估，为处理其他事情预留一定时间和精力。 原因五，安于现状，停滞不前。“员工的领导力训练目标已经达到了，但事实上，公司的业绩并没有因为员工素质的提高而发生显著改变。”因为增强员工的领导力是改善公司经营效益的动因之一，但并不是充分条件，那需要其他很多因素共同作用的结果。而且调查显示，领导力增强之于企业经营的影响是一个持久而长期的过程。 原因六，员工不能坚持不懈，执着努力。领导力的培养和进步是一个长期的过程，可能一时达到了自己的既定目标，而停止努力。但是，时代不断变迁，企业内外环境时时变化，每个人的目标并不可能一成
12、不变，应该时时刻刻根据外界条件而调整。所以，努力实现目标的过程并不是静态过程，需要不断树立更高的目标，不断追求，才能保持领导力的长青。 6. 妥善处理企业中的文化冲突 （，2006年1月） 随着时代变迁的步伐逐渐加快，新兴事物的层出不穷，炼就了一批一批新人类、新新人类。不同时代的人在价值观、生活方式上的差异越来越大。企业常常面临这样一个问题，新老员工之间关系不融洽，文化观念不融合，以至于影响相互交流和合作，造成工作效率低下。越来越多的企业开始意识到内部新老员工文化融合的重要性。 新员工和老员工在文化观念上、在工作方法上、在个人利益上、在私人感情上都会有一定的冲突，双方需要协调和磨合，这就需要一
13、定的方法和过程。单纯依靠员工互相之间是很难自发完成这个过程。企业应该建立新老员工之间相应的沟通渠道，为新老员工充分接触创造机会，创造和谐的沟通氛围。 导师制就是一个很好的办法。通过工作经验的分享和共同解决问题的过程，新老员工可以互相增进了解，通过建立情感纽带的方式传递企业文化和工作理念，保障新老交流畅通渠道。，同时也使得新人更快融入团队，老员工更容易理解新员工的想法，熨平新老员工之间的文化鸿沟。 7. 三重角色促创新 （首席执行官杂志，2006年1月号） 为了确保创意的产生和顺利实施，企业需要从内部建立让“创新”生根发芽的土壤，一个保证“创新”茁壮成长的温室和一个向外界成功输出“创新”果实的渠
14、道。而CEO们在这个过程中则需要不断变化自己的角色：向导、中介和伯乐。 向导。CEO需要在两个方面为创新“保驾”：一是必须孕育出创新的文化，二是必须建立一个创新管理的机制。让企业的每一分子都清楚了解创新对于企业成长的意义；赋予创新从理念到行动的动力；指挥创新的发展方向始终与企业的远景目标一致，指挥员工将“创新种子”撒到企业土壤里，而不是掉到土地外夭折；敢为人先，“如果我们只是局限于客户的需求来创新，那么我们创造的是一匹跑得更快的马，而不是现在的福特汽车”。 中介。CEO必须向企业的每一个成员清晰地传递这样一个理念“创新是企业每一分子的责任。”他们需要准确的了解每个创新点子的来龙去脉，加强各个部
15、门的联系和沟通，以高效率的信息传递模式，搜集各个方面关于该创新思想的信息，集中相关专家和高层领导有效确定该创新思想的可操作性和商业价值。 伯乐。成功的创新离不开优秀的人才，尤其是年轻人的作用不可小视。CEO们要像伯乐一样发掘优秀新人，并给予他们充分的信任。创新的实施和产生商业效用，也可以依赖企业外部力量，这同样需要CEO慧眼识英雄，顺利将创新成果推向市场。 8. 简单管理四手法 （创业家杂志，2006年2月号） 中小企业经理人是否还苦恼于琐碎的日常事务占用了大量时间，而无法集中精力于重要的战略构想和实施？其实只要善用企业人、财、物，这些琐碎的事情完全可以从中小企业经理人的日程中消弭。下面这些小技巧帮助合理利用技术，妥善理财和谨慎用人，帮助企业运行流畅。 理顺技术。使用服务器，将重要文件和数据集中存储于服务器中，便于查询和备份；当邮件、电话一个接一个，就试试VOIP（语音网关）系统，用声音邮件联系员工和外界；运用电子财务系统自动进行资金兑付和帐务记录；网站建设外包，并事先将客户询问的普遍问题及回答放在主页上，减少顾客的重复询问。 妥善理财。了解资金通过银
