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1、KPI 设计思路及实践 KPI 关键绩效指标 理念是现代人力资源管理中一个 舶来品 对此有一 个消化 吸收 再造的过程 传统的人事考核工作也不是一无是处 多年来也积 累了较为有效的经验 两者之间有许多共同之处 两者之间不是一种冲突 排拆 的关系 应该是补充 融合关系 尤其是中华民族优秀文化中所强调的 德 勤 与 德 才 观点永远是不会过时的 随着实践的深入 理论的总结和提升其内涵 会也会更丰富 1 问题的提出 绩效管理是当前的一个热门话题 实施多年的以 德政勤绩 为特征的人事 考核体系的弊端 已经被越来越多的人所检讨 检讨结果是一致认为 必须导入 现代人力资源 管理中的绩效考核理念 当前令人困
2、惑的实际状态是检讨归检讨 实际上用的仍然是以 德政勤绩 为特征的人事考核体系 其原因是如何才能设计 出一套符合现代要求 切实可行的绩效考核指标体系呢这是当前面临的最大问 题 相关概念 观点及原理 绩效概念 从其字面上讲 绩 是指业绩 即 组织 员工 的工作结果 效 是指效率 即 组 织 员工的工作过程 绩效是一个含义较为广泛的概念 在不同情况下 绩效有不同的含义 用抽象公 式可以表示如下 绩效 结果 过程 取得未来优异绩效的行为与素质 1 绩效 做了什么 实际结果 能做什么 预期结果 2 式强调关注结果与取得结果的过程 即在关注结果时 同时要关注取得这些结果 的过程 未来取得优异绩效的行为和素
3、质 其意义是指导如何科学地进行考核 式强调关注预期结果时 同时要关注已经取得的结果 其意义是指导如何科学地 设计 修订 绩效指标 2 2 绩效考核观点 绩效考核的考核对象是人所做的 事 重心偏向考核 事 的本身 这里是将 人 作为资源 通过考核 事 即消耗人力资源后所取得的结果 讨论如何更有效地利 用人力资源 开发人力资源 其主要观点是 考核对客观事实 不过多地去考核 主观层面的东西 以 人 为考核对象 考核中心是 人 本身的 德政勤绩 人事考 核的主要观点 强调对 德 考核的重要性 甚至认为 无才便是德 极端时的观 点有 有才不用你 你有什么才 以上二者之间在价值取向是不同相的 绩效考核强调
4、如何有效 如何科学地 如何经济地把 人 用好 人事考核的 价值 观强调 德 放在首位 只有 德 到位 这个人才能启用他 关键绩效指标 KPI 的理论基础 二八原理 二八原理是由意大利经济学帕累托提出的一个经济学原理 即一个企业在价值创 造过程中 每个部门和每一位员工的80 的工作任务是由20 的关键行为完成 的 抓住 20 的关键 就抓住了主体 二八原理为绩效考核指明了方向 即考核工作的主要精力要放关键的结果和关键 的过程上 于是 所谓的绩效考核 一定放在关键绩效指标上 考核工作一定要 围绕关键绩效指标来展开 关键绩效指标体系基本特征 关键绩效指标 KPI 是对公司及组织运作过程中关键成功要素
5、的提炼和归纳 一般应有如下特征 具有系统性 关键绩效指标 KPI 是一个系统 公司 部门 班组有各自独立 的 KPI但是必须与公司远景 战略 整体效益是相连接的 而且是层层分解的 层层关联 层层支持的关系 可控与可管理性 绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程 而非岗位 的功能 C 价值牵引和导向性 下道工序是上道工序的客户 上道工序是为下道工序服务 的 内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上的 关键绩效指标设计必须遵守 SMART 原则 a 关键绩效指标必须是具体的 Specific 以保证其明确的牵引性 b 关键绩效指标必须是可衡量的 Measurable 必须有明确的衡量
6、指标 c 关键绩效指标必须是可以达到的 Attainable 同时应具挑战性 d 关键绩效指标必须是相关的 Relevant 它必须与公司的战略目标 部门的任务 及职位职责相联系 e 关键绩效指标必须是以时间为基础的 Time based 即必须有明确的时间要求 3 关键绩效指标设计的基本思路 运用 鱼骨图 分析法 建立关键绩效指标体系 其主要流程有 a 根据职责分工的 确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的 b 根据岗位业务标准 定义成功的关键因素 c 确定关键绩效指标 绩效标准与实际因素的关系 d 关键绩效指标的分解 有些部门工作量化的确有困难 就从工作要求 时间节点上进行量化
7、如人力资源管理者 行政事务人员 财务人员 其关键绩效指标的量化难度相对 大 若硬性地从其自身职责上进行去量化 逻辑上也说不通 不对其进行量化 情理上同样也说不过去 实际处理 可以从考核其工作任务或工作要求来界定 可以通过时间来界定 从实质上讲 被时间所界定的工作任务或工作目标也是定 量指标 运用 PDCA循环逐步完善和落实 其主要流程有 a 关键绩效指标设计由专业人员设计 b 设计稿上报公司经理层领导审议 c 根据公司经理层领导的意见 进行修订 d 将修订稿交各职能部门讨论 e 将讨论意见集中 再订正 f 上报批准 下发 其中 b e 项 实际工作中会有几个来回的 关键绩效指标考核的支持环境
8、有了关键绩效考核指标体系 也不能保证这些指标就能运用于绩效考核 达到预 期的效果 要想达到真正的目的 还取决于企业是有关键绩效指标考核的支持环 境 建立了这种支持环境 同样是关键绩效指标设计时必须考虑的 以绩效为导向的 企业文化 的支持 建立绩效导向的组织氛围 通过企业文化化解 绩效考核过程中的矛盾与冲突 形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化来 各级主管人员肩负着绩效管理任务 分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也 必须承担的责任 专业人员只是起技术性支撑作用 重视绩效 沟通制度建设 在关键绩效指标的分解与制定过过程中 关键绩效指标 建立与落实是一个自上而下 至下而上制度化过程 没有良好的沟
9、通制度作保证 关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性 绩效考核结果与价值分配挂钩 实践表明 两者挂钩的程度越紧 以关键绩效指 标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用 4 关键绩效指标 KPI 设计实例 下面以 ABC公司背景 进行关键绩效指标 KPI 设计 年 ABC总体目标 实施公司组织机构变革 保持经营业绩稳步增长 降低经营风险 提升组织运营 能力等四大战略发展目标 对关键成功要素分解 4 2 1 实施公司组织机构变革的成功要素分解 a 完成组织机构调整和岗位优化 b 建立有效的风险控制和财务管理 体系 c 建立公开 公平的绩效管理体系 d 建立完善的员工发展体系 e 建立高效的信息管理
10、系统 4 2 2 保持经营业绩稳步增长的成功要素分解 a 销售收入的稳定增长 b 投资收益的稳定实现 c 利润的稳定增长 d 成本费用的有效控制 e 新的业务方向的开拓 f 原有业务深挖 g 加强管理投资项目 h 清理原有不良投资 i 发展公共关系与客户关系 提升本公司品牌 4 2 3 降低经营风险的成功要素分解 a 降低市场信息风险 b 提高项目决策的准确性 c 有效的控制实施风险 d 加强对经济纠纷的处理能力 e 提升资信水平 f 原加强财务控制体系 4 2 4 提升组织运营能力的成功要素分解 a 发加强战略规划功能 b 提高人力资源规划和管理能力 c 加强财务部门的财务管理能力 d 保证
11、信息管理系统的有效使用 e 准确全面的完成审计工作 f 保证高效的行政服务 g 创造和维护有凝聚力的企业文化 设计步骤 4 3 1 目标分解 求出各部门可能的关键业绩指标 以下 实现经营目标的稳步增长 的目标为例 进行分析 分解 4 3 2 将分解出的各部门可能的关键业绩目标 进行评价 这里以据重要性 5 分 可衡量性 5 分 可控性 5 分 和考核频度 5 分 等标准对各部门可能的关键业绩目标进行打分 重要性 从公司角度看 该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度 可衡量性 从考核角度看 该目标实现与否 超过或低于目标的程度是否可以清 晰 准确 定量的进行描述 可控性 从执行角度来讲 考核对象 相对其他部门 对实现这个目标负有主要 的责任 并且基本上可以通过自己的努力达到目标 考核频度 考核频度分为 项目 季度 半年 和 年度 4 3 3 根据评价结果 进行最后的确定 关键业绩目标入围分值标准 一般经验值是 重要性要达到 5 分 可衡量性和可 控性均要大于 3 分 含 3 分 的目标 关键业绩目标个数取舍标准 一般经验值是 3 班组 3 车间 5 5 部门 8 8 公司 10 4 3 4 关键业绩指标体系设计完成以后 整理成册 存档 4 3 4 制定年度经济责任书 有了关键业绩指标体系 下面就可以开始转入下一 步的考核任务书了
