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1、目前，深度分销模式几乎成为食品企业进一步拓宽渠道增加业绩的法宝，他们期望通过对市场的精耕细作和对终端网络的深度掌控来获得规模上的优势。但在运作中，却又容易与当地经销商在合作上产生一些问题。 例如，实施深度分销后，许多经销商面对企业对其经销区域和终端网络的渗透、掌控，总担心企业在网络健全后过河拆桥取代自己，所以往往采取不配合的态度。有时即使能配合市场深度分销的实施，但由于经销商的市场推广和终端维护能力等相关资源不足，于是企业的区域办事处或分公司就不得不接手一些服务和管理职能，而原有的经销商大都转化为企业的物流配送商。如此一来，各区域经理就要搭台建班，向总部要求追加费用额度和追加优惠政策，一时间导
2、致整个区域市场的运作费用大幅度提高，相关资源投入也居高不下 对于食品企业而言，如何解决深度分销过程中与当地经销商的协作问题，是值得深思的。 1.制定一个实际可行的计划。 首先，分公司经理需对区域市场进行全面的终端门店普查，详尽了解该市场的渠道特性、客户布局,竞争格局与其他运作要点、现存经销商的经营理念及经营模式和历史遗留下来的问题等情况；然后，规划出该市场的销售政策、渠道结构、客户布局,费用布局,终端网络形式和推广策略，关键是要洞察到实施深度分销对原有经销商的冲击和可能引发的主要矛盾，并有针对性地设计应对措施；最后，要全面规划好深度营销的推进步骤和实施计划，同时要与总部、经销商和业务队伍进行充
3、分沟通以达成共识。 2.深度沟通+主动帮助，充分发挥核心经销商的职能。 这项工作分为主要分为两步，有了市场的全面规划和推进计划后，分公司经理首先应主动与该市场的核心经销商做深度沟通，与经销商就未来的利益和双方的互补性达成共识，解除他们的后顾之忧，以取得他们积极的配合和支持。 接下来，就是要帮助核心经销商优化内部管理,帮助经销商进一步优化他的前台及后台运营系统，以及帮助经销商提升业务员队伍的综合素质，以提高他们对终端网络维护的能力。经销商有其地域优势和专长，要多让他们承担力所能及和擅长的业务，如物流配送、回款结算、部分终端的维护、配合社区推广等，避免区域办事处或分公司陷入自身不擅长的事务性工作而
4、无法在竞争的关键环节上集中资源和精力。 3、分阶段培养，提升核心经销商的能力。 最后，需培养核心经销商的核心能力，此工作需循序渐进,逐步到位。首先，厂家应该主动结合经销商现有的物流配送和货款结算职能，把一些B、C类终端的客情维护和理货等日常工作先行移交给经销商的业务队伍，并积极指导他们去做一些社区服务、终端小型的促销和部分新产品推广等关键性工作，在这过程中慢慢地提升他们的综合能力。其次，指导经销商调整其内部组织管理，如组织结构、核心业务流程和业务规范。这要求企业分公司经理提高自身的管理知识和技能，在某种意义上说，就是要充当顾问式管理的角色。最后，还要加强对经销商业务队伍的培训和建设。经销商的业务员在素质、技能上都参差不齐,这与区域市场精耕细作的要求往往距离较大，分公司经理要将他们逐步纳入自身的管理和培训的范围，这样不但可以提高他们的能力，还能加深他们对企业的认同度和配合度。
