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1、零售行业连锁生死线2001年，对于我国零售业而言，是不平静的一年，也是不平凡的一年。连锁经营正以它独特的商业魅力使整个零售业处于波澜壮阔的裂变之中，时刻改变着我国原有传统的商业观念和商业模式。 据中国连锁经营协会提供的数字显示，我国已有连锁企业2100多家，店铺超过32000个，连锁企业实现的销售额达到2300亿元。 我国的零售连锁市场在2001年有了一个大的跳跃，基本上形成了一个多业态、多形式、跨行业、跨地区发展的新格局。从今年连锁经营的运行轨迹中，则可清晰地看到，我国连锁的“战国时代”已经到来。 扩张：国内零售连锁市场战火纷飞国际经验证明，人均GDP在800美元2000美元时，是连锁超市诞
2、生的时期；人均GDP在2000美元4000美元时是便利店、时尚专卖店、专业店大量产生的时期。目前，珠江三角洲、长江三角洲、北京周边等相对富裕地区人均GDP已经不低，这些地方已成为中外零售商抢滩登陆的“要冲”和竞争的焦点所在。 2001年11月7日，沃尔玛进军北京号角正式吹响，京城零售企业深深感受到了“大军压境”，趁势而动，一场轰轰烈烈的开店运动由此拉开序幕。国内商家也加快了“扩军备战”的步伐，北京超市正将面临着激烈的竞争。 2001年3月24日，中国零售业当之无愧的龙头老大 连续3年零售总额及门店数排第一的上海联华超市公司在上海开出了他们的第1000家连锁店，成为全国首家连锁门店达到1000家
3、的企业。6月份，又与深圳农产品股份有限公司各投资3000万成立一家“上海联华南方公司”，作为其发展华南市场的总公司。这标志着，久在广东商业门外徘徊的国内零售领头羊在正式启动发展华南市场上终于迈出最关键一步。 1995年家乐福进入中国内地后，采取的是遍地开店、分店采购的战略模式，已在我国开办28家连锁店。家乐福已经明确表示，在中国市场，有30多个城市都是家乐福考虑的目标。 沃尔玛1996年进入中国，到现在一共开了18家分店，其中5家在深圳，其他几家也多分布在汕头等沿海城市。相对于沃尔玛在全球的扩张速度，应该说沃尔玛在中国的发展谈不上高速，一方面，沃尔玛是出于政策方面的考虑，另一方面也在学习中国市
4、场的游戏规则。关注沃尔玛动态的人士不难发现，2001年沃尔玛中国公司新增的店铺数，几乎是过去5年所开店数的总和。除店铺数增加外，研究沃尔玛店址的分布，也可以清晰地发现沃尔玛在中国的区域划分图：除华南以深圳为中心外，沃尔玛西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成。 普尔斯马特集团也正在逐步加快其在中国的兵力部署。2001年9月广东中山的普尔斯马特已正式营业，就在不到一个月的时间里，除了广东中山店以外，普尔斯马特已经在天津、郑州、昆明和绵阳连开4家店，在各地都引起了强烈“地震”。据称，到2002年，普尔斯马特旗下的诺玛特超级购物中心将在中国开设18家连锁店，3
5、年内该企业在国内市场分店总数将达到50家以上。 另外，法国的欧尚，泰国的易初莲花，韩国的易买得，日本伊藤洋华堂及佳世客，台湾的好又多、大润发等都有不俗的表现，新店开张不断。据统计，到2001年底外资企业仅申请获得大型综合超市的开店指标就为32个。 打一场反击战：痛击“洋大鳄”据不完全统计，目前世界50家最大的零售企业，已经有40多家在中国“抢滩登陆”，并已逐步在我国形成了一定的网络规模，而且全都拟定了进一步拓展中国市场的计划，其势咄咄逼人。国内零售业与国际商业巨鳄的全面碰撞已无可避免。 从中国零售业1992年对外开放时算起，“狼入羊群”已近10年，但本土零售业没有“兵败如山倒”，相反在与外资零
6、售业的对撼中迅速成长。 6年前，全球零售业巨头沃尔玛、家乐福相继登陆深圳，当时流行着一种悲观的论调，“3年内洋店有可能扫平深圳零售业”。时至今日，两个3年过去了，事情的发展出人意料：深圳零售企业不但没有垮掉，反而在与“狼”共舞中迅速成长起来，其中最有典型意义的就是深圳万佳百货。万佳百货现有8家分店，2000年度营业额为16.22亿元，居广东省零售企业之首。在广东省零售业的商业统计数字中，万佳的销售额远远大于沃尔玛在深圳的销售额。 沃尔玛以“一站式购物”、“天天低价”为主要卖点，但其食品主要以西式为主，不能适应多数中国人饮食中需要较多生鲜食品的习惯。而万佳超市在竞争中不断学习，采取“错位经营”战
7、略，专门开办中档超市，在商品设置中安排了较多生鲜食品，使企业销售额大幅增加。对此，沃尔玛中国有限公司商品采购及市场营销副总裁麦罗伦先生深有感触。他说：“万佳曾向沃尔玛学习了很多经营方式，现在沃尔玛又要向万佳学习，万佳超市是中国传统企业在与外资竞争中成功发展的一个典型事例。” 经过几年与“巨无霸”的近身肉搏，万佳与跨国巨头的竞争进入了更高的层次。万佳董事长徐刚说，万佳绝不放松深圳大本营的市场。沃尔玛已准备在深圳采取密集开店的方法，巩固这块沃土。万佳有必要跟沃尔玛跟得紧一些，不能让它把我们甩开。针对入世后，沃尔玛、家乐福等的步步进逼，万佳以2005年在广东区域内与沃尔玛、家乐福等外资零售企业形成相
8、对的优势为战略。 同是外资零售业巨头的家乐福和麦德龙在华东就切切实实的体会到了来本土零售业的压力。麦德龙中国公司的总经理海力佛先生毫不讳言的讲，中国的同行很有实力，他们的竞争力甚至超过了外资商业。他们从外资超市中学到了有价值的东西，又做了本土化的改良，经过一轮轮的商战和购并，其实战能力不容小觑。 上海农工商、江苏苏果纷纷从标准超市拓展开来，办大卖场和仓储式超市，与家乐福一争高下。在江苏苏果的主战场南京看到，在家乐福的周围五步一岗，十步一哨，都是苏果便利的红色招牌，在离家乐福不到两公里的地方，苏果还开出了一家仓储式超市，颇有一点围追堵截的味道。 入乡随俗：外商在华的本地化策略据专家分析，外资商企
9、登陆中国，优于经营管理和经济实力，但劣于本土文化的整合。但是，近年来，外资商企的劣势正在不断地改善，他们努力寻找本土化的策略。 家乐福认为，“在深入了解民情方面我们不如本土商家，现在正在补课”。 促销本土化。近几年，每到春节，许多外资超市一改往日洋味儿十足的派头儿，挂上了别致的对联，摆起了精致的年货，像模像样地过起了中国节。 不仅如此，不少洋超市都不约而同地在促销创意中融入了更多的中国传统民族文化。 家乐福曾有感受：“零售业成功的秘诀，除了好的经营理念、完善的管理体制，就是要贴近百姓生活，入乡随俗。我们之所以在春节期间搞一些创意，并增设了新春礼包专柜，就是为了给消费者宾至如归的感觉。” 外资超
10、市越来越青睐民族文化，引起了业内人士的关注。据分析，本土化已是2001年外资超市打中国市场的重头计划，在春节期间的表演只是一个序幕。 2001年7月份，海峡两岸长跑支持北京申奥活动中，家乐福以赞助商的身份出现在海峡两岸各大中城市中。据家乐福中国总部透露，这是自家乐福进入中国市场以来，首次以全国27个店共同参与的形式推动一项活动。 人才本土化。外资零售业的本土化进程极快。以麦德龙为例，目前麦德龙共有员工人，其中外国人只有名，各卖场的经理都回原籍工作。不过对于大多数的外资企业来讲，观念的本土化是最难的。在沃尔玛本土化的过程中，大量招聘本地人才进行管理。目前在中国沃尔玛，本地人才正在发展壮大，在沃尔
11、玛，员工和管理层绝大部分都是当地的人员。沃尔玛在深圳的6个店里近3000员工，包括总经理全部是本地人。 采购本土化。中国已经成为家乐福集团在亚洲最大的采购基地，除在中国的香港、上海、广东、浙江、福建及胶东半岛等各地的采购网络外，家乐福将在今年年底前分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、厦门等地铺设区域化采购网络。家乐福还宣布，2001年该公司在中国的采购额将增加5倍，从3亿美元增到15亿美元。家乐福计划到年把在中国采购的金额提升到亿美元。家乐福副总裁何毕飞透露，年底之前，大量的中国商品将通过家乐福的全球采购系统，出口到分布在31个国家和地区的家乐福零售店，这对于中国的企业来说，无疑是个不容
12、错过的好机会。 12月3日，美国沃尔玛全球采购中心落户深圳并正式启动。据沃尔玛公司有关负责人透露，沃尔玛集团将以此为基地，再向世界延伸个采购据点。一、两年内，沃尔玛集团将停止采购外包，并将其销售的商品全部交给深圳设立的全球采购中心及其所属的采购网络负责完成。 据介绍，沃尔玛在中国的采购额以每年的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应国之一。 结群应战：打造商业“航空母舰”有人说，入世后我国的零售业将与“洋巨人”赛跑。今天我国零售连锁行业的竞争态势是：一方面外资企业“跑马圈地”，加速进入我国市场；另一方面，国内商业企业结群而御，打造“航空母舰”，进而转守为攻，积极应对。 就在外来资本大鳄在我
13、国忙于圈地时，我国的连锁业已经进入了重组时代，因为就连锁这个业态而言，没有规模就没有效益，重组是必由之路。以规模性整合达到规模性营销，是中国零售业应对国际零售巨头的最佳对策。 2001年2月3日，酝酿已久的跨地区“商业联合舰队”打造计划终于得以实施。京沪两地3家知名商业企业上海华联超市公司、北京市西单商场股份有限公司、北京超市发连锁股份有限公司正式签约，联手组建北京西单华联超市有限责任公司。计划3年内网点将达到1000家，集合力量与国际零售商相抗衡。专家认为，这3家企业打开了跨区域商业重组的突破口，走强强联合，实现规模效应，预示着中国商业企业又一轮购并风潮初露端倪。 随着国内外连锁超市大举进攻
14、北京市场，物美也坐不住了，一口气并购拥有34家连锁店的崇文区普金达超市。随后不久，物美又与海客隆经贸公司签约。目前物美已经拥有102家连锁店，年销售额12.7亿元，成为中国北方地区最大的连锁企业之一。物美还将继续并购城区连锁超市。 当世界商业巨鳄沃尔玛进军北京，加快在中国发展的步伐的时候，北京7家连锁企业和6家投资企业结成战略同盟，组建首都商业连锁集团股份有限公司。 13家商业企业联合组建首都商业连锁集团股份有限公司，业内人士分析，这是本土商业零售业为因应国外商业巨头的一个战略联盟。作为流通领域的零售业的竞争，其根本是规模的竞争，外资企业进入中国势必挤压国内企业的生存空间。要使国内企业能与国外
15、企业一较高低，通过国内企业的整合而扩大规模是一种途径，也是大方向。 2001年12月18日，北京超市发公司与天客隆公司宣布合并，至此，北京最大的超市连锁企业正式诞生。合并后的北京超市发天客隆连锁股份有限公司总资产是8亿元。双方合并后，按去年零售额统计，成为北京连锁业第一名，在全国连锁超市百强中，它是第九位，也成为中国零售业百强的第20名。 2001年起，全国商业系统内部不分所有制、不分地域的资本并购、整合、收编的浪潮，一浪高一浪。广州零售业界掀起劲吹“强强联合”之风。有消息称，当地商家“岛内价”也在进行战略重组，并于2001年11月16日收购了“顺民城”旗下的8家连锁店，岛内价的连锁店迅速扩展到22家。同时，将与上市公司深圳农产品股份有限公司旗下的深圳民润互相持股，结成共同发展的连锁集团公司。广州市内一家拥有个连锁店的超市将被正式纳入其旗下。在年底，该公司将在距沃尔玛选址不足1000米的地方增设一家连锁店。“与狼共舞”之胆略昭然若揭。 专业连锁：笑傲江湖2000年，以家电销售为代表的专业连锁取得了令人瞩目的业绩。山东三联商社销售额达到了亿元，江苏苏宁为40亿元，北京国美电器为亿元，分别在中国连锁业百强中占有一席之地。 在2001年，国美在各地开店的步伐
