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1、现代建筑设计集团是以建筑设计为主的现代科技型企业，创新是集团的灵魂，人才是集团最宝贵的财富。正是每一位现代人的努力成就了集团事业的蒸蒸日上。在我们当中有着许多朝气蓬勃、拥有梦想的年轻人，正用富有激情和创造力的工作，在现代集团的舞台上实现梦想，成就未来。欢迎你，拥有梦想的年轻人！选择现代集团，从这里开始职业生涯的起点，从这里开始你圆梦的旅程！现代建筑设计集团是以建筑设计为主的现代科技型企业，创新是集团的灵魂，人才是集团最宝贵的财富。正是每一位现代人的努力成就了集团事业的蒸蒸日上。在我们当中有着许多朝气蓬勃、拥有梦想的年轻人，正用富有激情和创造力的工作，在现代集团的舞台上实现梦想，成就未来。上海现
2、代建筑设计有限公司上海现代建筑设计(集团)有限公司是一家以建筑设计为主的现代科技型企业，集团下拥有华东建筑设计研究院和上海建筑设计研究院等20余家专业公司和机构。在2008年中国工程设计企业60强排名中跻身于前五名;2004年至2008年连续八年被美国工程新闻记录(ENR)列入“国际工程设计公司200强”和“全球工程设计公司150强”之一。发展历程1952年1952年5月19日，上海市建筑设计公司与华东工业部建筑工程公司设计组合并，建立华东建筑工业部建筑设计公司，简称华东建筑设计公司(华东院前身)，经理金瓯卜，这是建国后上海第一家国营中央设计单位。1954年1954年5月，苏联中央设计院和华东
3、院合作设计中苏友好大厦(现上海展览馆)，该建筑采用大面积沉箱基础、塔楼主体建筑高达110.4米，开创了上海建筑的先例。1959年上海院设计的闵行一条街设计在全国引起轰动，成为发展卫星城镇的样板，之后的张庙一条街设计又获得了社会广泛好评。1973年华东院承担上海卫星通讯地面站土建设计任务，克服了上海软土地基设计难度，建成后满足使用要求;上海院设计的上海体育馆，高33米，直径114米，可容纳1.8万名观众，屋盖采用钢管网架结构，该项目载入世界建筑史;上海院设计康乐路高层住宅(12层)，该建筑为上海市解放后第一幢高层住宅。1998年1998年3月28日，上海现代建筑设计(集团)有限公司成立。2004
4、年2004年7月，集团在美国权威杂志工程新闻记录(ENR)评出的“世界最大的200家国际工程设计公司”中排名第115位。9月，集团浦东国际机场二期建设工程设计总承包合同签约，开创了国内航空大型建筑由中方设计机构担任项目经理的先河。2007年2007年11月，集团获得房屋建筑施工总承包一级资质，成为国内第一家获得该项资质的建筑设计单位，为实施以建筑设计为龙头的工程总承包扫除了障碍。此外，集团现已全面介入世博会园区建设项目，承接了世博主要场馆“一轴三馆(世博轴、世博中心、世博演艺中心和中国馆)”、外国国家馆样板组团等项目的设计任务。2008年2008年7月7日，集团设计施工总承包事业部、海外事业部
5、和现代历史建筑保护设计院正式揭牌成立。技术支持10年来，集团不断探索和完善技术进步、质量管理的组织体系，逐步形成了以集团的科技大会、技术委员会、技术发展部、技术中心以及分子公司科技部门为主线条的五位一体的科技创新组织体系。并拥有四个学科中心：地基基础与地下空间工程学科中心、历史建筑保护技术研究学科中心、结构分析与设计研究学科中心、建筑节能技术研究学科中心。集团在已有十多年信息化发展实践的基础上，通过多方论证和详细规划，建立了安全、高效的万兆网络平台，为工程设计集成系统、综合项目管理系统等各业务信息系统的实施奠定了硬件基础。集团的万兆网络平台集中了企业优势资源，初步实现了软、硬件资源共享。集团积
6、极开展产学研合作，与复旦大学、上海交通大学、同济大学等合作研究，在工程设计集成化系统研究与应用方面，取得了一定的突破，具体包括：建筑技术信息资源平台、建筑CAD一体化平台、高性能计算平台、建筑信息模型研究。成立于1998年的上海现代建筑设计集团至今已有5周年了，集团决定“低调”地搞一次小规模的庆典活动。日前记者采访了集团总裁张桦，对集团这5年的发展和今后的设想有了一个大致的了解。 5年前，上海市两家著名的建筑设计院华东建筑设计研究院和上海建筑设计研究院强强联合组建了上海现代建筑设计（集团）有限公司，迈开了事业单位改企的第一步。当时，像现代设计集团那样规模的建筑设计公司在国内绝无仅有，在全国建筑
7、设计业内引发了一场设计院做大还是做小的争论。由于全国各大建筑设计院都在改企建制，建设部又鼓励私人事务所参与市场竞争，因此，舆论普遍认为要改变大型设计院一统天下的局面，设计院要改小，许多人对成立集团不理解。但是随着市场经济的不断发展，人们渐渐地接受了企业规模应由市场来决定的市场观念，认识到企业没有大小之分，只有强弱之分，市场接受强者，淘汰弱者。建筑设计行业是智力密集型的行业，类似于律师和财务等咨询行业。随着经济全球化进程的加快，国外这些行业在上世纪后二十年发展迅速，其中有些已经成为拥有几万人的大型跨国企业。与国外同行相比，我们在规模等方面还有一定的差距，还有很大的市场潜力。 集团成立初期，干部和
8、职工的思想也不是十分统一，对集团未来的发展目标并不十分明确；又恰逢亚洲金融危机对中国经济的影响，建筑设计市场处于低潮。集团前几年面临了前所未有的困难。可以说，集团生不逢时，成立于困难时期。但是，事物总是一分为二的，在困难中我们看到了问题，认清了前进中的障碍，为下一步的改革提供了方向。事业单位改企只是形式上的变化，真正的任务是建立现代企业制度，形成适合于市场经济的内部管理制度和机制，构建集团化管理的组织构架和管理体制。集团成立以后的若干年，致力于加强内部管理和制度建设，初步建立起有效的经营、财务和技术管理体系，制定了集团的三年发展目标和十年发展规划，为集团未来发展奠定了良好的基础。 集团抓住近几
9、年中国经济发展和城市建设的大好机遇，积极拓展内地市场和新的业务市场。继2001年集团经营产值实现了历史性突破以后。2002年集团经营产值又创新高，增长了35。2003年一季度在手合同额是去年同期的一倍，全年有望实现第三次历史性的突破。这些成绩的取得，得益于全国城市建设发展和筹建奥运会、世博会的良好机遇，得益于全体干部职工市场意识的增强和国内市场的有力开拓，得益于集团内部管理体制的完善和加强，得益于我们整体队伍心齐、气顺和奋发有为的良好状态。所有这一切都为集团下一轮发展奠定了良好的基础。 进入新世纪，随着北京申奥、上海申博成功和国家开发大西部战略的实施，中国建筑设计业迎来了第二个春天，为中国建筑
10、设计业提供了千载难逢的发展机遇。上海上世纪90年代的城市建设和发展，造就了上海一支高素质的建筑设计队伍，在全国也得到了一定的认可。内地各城市都希望上海市的设计人员参与内地的城市建设。应该说上海已经初步形成了“上海建筑设计”的品牌效应，这有利于我们进入内地市场、服务全国、逐步成为全国性的建筑设计公司的战略实施。 今年市十二届人代会上，陈良宇书记在政府工作报告中谈到今后五年的主要任务时明确提出：“积极主动适应服务贸易扩大开放的趋势，进一步提升现代服务业的能级和层次”，“加快会计、审计、法律等专业服务业的发展”。为上海今后面对更加激烈的市场竞争指明了上海产业发展的方向。建筑设计咨询业是知识密集型、技
11、术密集型和劳动力密集型的行业，是属于知识经济的相关产业，有人将科技业、咨询业和信息业一起称为“第四产业”。上海新一轮城市发展要靠第四产业的崛起，这是“华山天险”唯一的一条路。与中国其它城市相比，上海在自然资源和人文资源方面并不具备优势，随着中国逐步改革开放，上海的政策和先发优势将逐步减弱，应该注重第四产业的构建，制定第四产业的战略发展规划，有计划、有目标地推进战略实施，使第四产业中主要的、有一定发展基础的行业首先发展成全国的行业中心。在此基础上，汇集世界和全国的品牌公司，逐步形成全国的人才、技术、科研和学术中心，打造“上海品牌”，构建以上海为中心、业务遍及全国的行业格局。建筑设计业应该成为为上
12、海未来新一轮发展作出贡献的重点行业之一。为此，从政府到企业都应该围绕这个目标共同构筑建筑设计业的发展环境，抓住筹建世博的契机，完成行业中心的基础建设。 中国加入WTO已经进入了第二个年头了。关于入世以后，对建筑设计业的冲击和影响是仁者见仁，智者见智，但是我认为大多停留在表面上泛泛而论，没有进入我们行业的实质。较多论及的都是体制机制，人才和市场环境。我认为市场经济倡导的是机会均等，公平竞争。虽然我们国内设计单位在体制机制上还有许多改革的任务，但随着我国改革进程的加快，市场机制的逐步完善，这些问题都会得到解决，只是时间上的问题。改革只是手段而不是企业的真正目的，我们的最终的目的是企业的发展。企业的
13、发展决定于企业的核心竞争力。入世后，我们面临的主要问题是核心竞争力的竞争。因此，企业的各项改革工作和分析入世后的挑战，应该落脚在企业核心竞争力上。 孙子兵法说得好，“知己知彼，百战不殆”。我们对正在大举进入中国市场的境外设计单位了解不多，分析不详，比较不透。为此，集团组织了有关人员到国外，特别是欧美国家的同类设计公司进行调研。对境外公司的市场、管理体制、产权结构、生产模式、技术管理和技术装备等方面进行了调研，对国际上一些知名设计公司有了初步了解，我们认为中外在建筑设计市场的成熟度上、建筑设计公司的核心竞争力上以及生产管理模式上存在着较大的差距。欧美国家建筑设计市场比较规范，也较为稳定。建筑师与
14、业主的关系已形成长期业务往来，设计公司的50以上（个别公司在80以上）的业务是来自固定客户，新的外来建筑设计公司很难进入当地市场，它们是相对封闭的市场。中国建筑设计市场是开放的市场，设计项目基本上都要进行招投标，境外事务所很容易进入国内市场。此外，国内房地产等各类业主正处于战国纷争时期，业主队伍正在逐步整合中，难以从中选择长期合作伙伴关系。随着市场经济逐步完善，将来会朝着市场稳定有序的方向发展，社会的建筑设计资源会得到充分合理的运用。目前条件下，我们十分注重未来潜在长期合作客户关系的建立。其次是核心竞争力的问题。计划经济条件下，设计院是综合设计的组合，每个所能独立承担工程项目，这种自制形式适合
15、计划经济。市场经济条件下，这种组织形式带来的资源分散，内部竞争的问题就出现了，设计院有一定规模，但没有规模效应。国外事务所都以业务市场、客户群来设置组织机构，目标是集企业全部资源为客户提供最好服务。国外事务所依据各自不同情况，锁定目标市场，例如，医疗建筑，体育建筑，会场建筑和宾馆建筑等。在目标市场上拓展服务范围，为客户从造地、项目策划、编制项目任务书、可行性研究、建筑设计、室内设计、设备选择、内部管理机构设置等全方位、全过程进行服务。一句话，能够提供从投资到使用全过程的专业咨询服务。这是设计市场细化的过程，更是建筑设计市场上客户的需求，这也是中外设计单位差距所在。设计单位什么项目都能做，却不能反映某类项目能做得最好。这种没有设计特点的设计单位很难立足，也是没有核心竞争力的表现。第三，在生产组织方式上，只有利于内部的组织管理，而不是立足于客户的服务，内部项目管理体制没有确立，因此反映在市场的响应度上、客户的服务上，达不到市场对企业的需求。 针对上述三方面上存在的差距，集团经过了多次反复的研究，制定了相应的应对措施。 我们在2002年制定了一个十年发展战略目标和新一轮三年发展规划，提出“接轨转型”。我们分析自己的实力虽然在全国处于领先地位，但与国际型大公司相比地域性突出，存在科研创新能力和核心竞争力不强，以及股权结构单一，专业技术人员结构单一、业务层次单一等问题
