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1、现代企业人力资源开发与管理第一章人力资源管理导论一、人力资源的概念及特点人力资源是指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的能力的人口的总和。与物质资源和其他生物资源相比，人力资源具有以下五个特点：生物性、能动性、时效性、再生性、社会性二、人力资源管理与人事管理人力资源管理与人事管理这两个概念并没有截然分开的严格界限，在实践中常常替换使用。因为两者在管理体制、管理功能、管理原理和方法等方面，都有许多共通之处，但两者也存在明显的差别。（一）内容不同传统的人事管理主要存在于雇佣关系从发生到结束的运动过程。人员的招聘、录用、委任标志着
2、雇佣关系的建立，之后的考核、奖惩、职务升降、工资福利待遇、申诉控告等，构成了管理阶段的主要内容，而辞职、辞退、解雇、退休等则意味着雇佣关系的结束。人力资源管理不仅涵盖了传统人事管理的这些基本内容，而且进一步地纵向加深、横向拓宽，形成全方位的管理。在纵向方面：人力资源管理不仅圈定于传统人事管理的雇佣关系的范围，而且把管理触角伸至雇佣关系发生之前（如就业指导、就业培训等）和雇佣关系结束之后（如人才的第二次开发）；不仅充分地发挥人力资源现有才能的作用，而且开发其尚未形成和尚未利用的潜力；不仅管好8小时的工作时间，而且要管工作时间之外的业余时间。在横向方面：人力资源管理首先要提高考核、奖惩、职务升降、
3、培训、交流、工资福利待遇、申诉控告等环节的科学性，使人力资源得到有效开发、合理配置、充分利用，同时还要把管理拓展至人的社会关系、情感世界和心理活动等领域，而不是把人仅看作是可供利用的资源。其次，人力资源管理不仅把眼光放在上层精英和管理人员身上，而且把每一个员工都看作是宝贵的人力资源。（二）性质不同传统的人事管理基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，短期导向，主要由人事部门职员执行，很少涉及企业高层战略决策。人力资源管理重视对人的能力、创造力和智慧潜力的开发和发挥，要有预见性地管理各类人员的配置、使用、劳动报酬、资格鉴定、业务培训、工作条件和环境等，即要考虑如何迎接新科学技术的挑战，满足人力
4、资源开发的需要，并直接参与企业的决策，配合和保障企业总体战略目标的实现。（三）地位不同传统的人事管理活动被看作是技术含量低的、无需特殊专长的、谁都能掌握的工作，人事部门则被看作是安置其他部门不能胜任的人员的场所，人事功能本身被贬低和轻视了。人力资源管理直接参与企业的决策，关系到企业战略目标的实现，在企业管理中占有非常重要的地位。企业的首席执行官（第一把手）要亲自过问有关的管理工作，并有副总裁级领导分管这方面的工作。一个高水平的人力资源管理人员要具备较强的领导组织能力，具有良好的管理学、经济学、行政学、心理学、统计学、社会学等方面的知识。三、人力资源开发与管理主要内容（一）选人1、选人者本身要具
5、有较高素质2、选人者要有相应的专业知识3、被选者应该多多益善4、被选者的层次结构要适当（二）育人1、因材施教2、实用3、避免育人不当（三）用人1、量才录用2、工作丰富化3、多劳多得与优质优价（四）留人1、工资报酬2、心里环境第二章人力资源规划与管理一、人力资源规划的含义及作用（一）含义所谓人力资源规划，就是科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得所需要的人力资源的过程。它包括三层含义：1、一个组织所处的环境是不断变化的2、企业应制定必要的人力资源政策和措施3、实现组织目标与满足员工个人利益相结合（二）作用1、确保企
6、业生存发展过程中对人力资源需求2、有利于企业制定战略目标和发展规划3、可以更好地控制人工成本4、有利于人力资源管理活动的有序化5、有利于调动员工的积极性与创造性（三）目标1、得到和保持一定数量后备人才2、充分利用企业现有人力资源3、预测企业潜在人员总量状况4、建设一支适用型的人才队伍5、减少企业对外部招聘依赖性二、人力资源规划的内容晋升规划、补充规划、培养开发规划、配备规划、工资规划、员工生涯规划三、人力资源规划流程分为8个步骤：1、核查组织现有人力资源2、预测组织人力资源需求3、预测组织人员拥有量4、确定人员净需要量5、制定人员供求平衡规划政策6、确定实现人员均衡的执行计划7、执行反馈和控制
7、8、评估人力资源规划第三章工作分析与岗位评价一、工作分析及其相关概念工作分析又称职务分析、岗位分析，是指对某特定工作作出明确规定，并确定完成这项工作需要有什么样的行为的过程。换言之，是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制订职务说明和职务规范的系统过程。与工作分析相关的一些概念（一）任务（二）职务指对职工所应承担任务的规定。它与职位的不同点在于强调所承担的任务内容，而不是任务的地点。（三）责任指份内应做的事，亦即职工在职务规定的范围内应尽责尽职地、保质保量地进行工作，完成任务。（四）职责职务与责任的统一。专指须由一名职工担负的各项任务组成的工作活动。例如企业劳动科的工
8、资管理员的职责之一是：“定期进行工资调查”。这一职责由下列任务组成：（1）设计工资调查表；（2）发给被调查单位；（3）对调查表进行必要的解释和说明；（4）按期收回调查表；（5）进行汇总、整理；（6）写出分析报告。（五）岗位亦称职位。在特定的组织中，在一定的时间内，名职工承担若干项任务，并具有一定职务和责任权限时，就构成一个岗位。“职位”一词，其含义与“岗位”基本相同，专指一定组织中承担一定职责的职工位置。二、工作分析的意义与作用（一）有利于人力资源选聘工作分析是企业职工招收、选拔、任用的基本前提。职务分析所形成的人力资源文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征，以及担任此类工作应具备的资格、
9、条件，都作了详尽的说明和规定，这就使人力资源管理人员明确了招收的对象和标准，在组织人员考评时，能正确地选择考试科目和考核内容，避免了盲目性，保证了“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”。（二）便于企业定编定员定编定员是企业重要的基础工作，只有不断加强这项工作，才能使企业组织机构达到精简、统一、效能的目的，杜绝人员浪费，实现劳动者与生产资料的最佳配置，促进企业经济效益的提高。据有关统计资料显示，目前尚有相当多的企业没有定员标准，普遍存在机构臃肿、人员膨胀、效率低下的现象。究其原因，一个很重要的方面就是这些企业至今还没有建立起职务评价与分类的制度，使机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员安排和
10、使用没有统一严格、详细具体的质量要求。（三）能够更好地制定人员培训计划指为达到某一特定的目的而进行的一项活动。例如，工人将若干物料运送到某一工作地点；会计员登记一笔账目；打字员打印好一份文件。在一定时间内需要由一名职工承担一系列相同或相近似的任务时，一个工作职务也就产生了。企业职务培训是指为了满足职务的需要，有针对性地对具有一定文化素质的在岗在职人员进行职务专业知识和实际技能的培训。职务培训是职工培训的重要组成部分，除具有职工培训的一般特征外，还有以下特点：（1）职务培训具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮助职工获得职务必备的专业知识和技能，具备上岗任职资格，提高职工胜任本岗本职工作的
11、能力。因此，职务培训的内容必须从职务的特点和要求出发而加以规定。（2）职务培训还具有在职性、全员性、效益性。（3）职务培训的前提是职务规范化，职务规范包括职务标准和职务培训规范。职务培训的上述三个特点说明，职务分析的结果如职务规范等项文件，是职务培训必不可少的客观依据。（四）可以为企业绩效考核提供依据人力资源考核与职务分析的对象和目的有所不同，职务分析是以职务为中心，分析和评定各个职务的功能和要求，明确每个职务的职责、权限，以及承担该职务职责的人员所必备的资格和条件，以便为事择人；而人力资源考核是以职工为对象，通过对职工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职，并以此作为任免、奖惩
12、、报酬、培训的依据，促进人适其位。从人力资源管理工作程序上看，职务分析是人力资源考核的前提。（五）有利于企业工资报酬方案的设计企业职工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小和劳动条件等，而职务分析正是从这些基本因素出发，建立了一套完整的评价指标体系和评价标准，对各个职务的相对价值进行衡量之后完成职务分级列等工作，这就有效地保证了职务和担当本职务的劳动者与劳动报酬之间的协调和统一，使企业职工得到公平合理的工资。（六）可以调动职工积极性在调动企业职工生产的积极性、主动性，提高劳动效率方面，职务分析具有重要的推动作用。由于职务分析保障同工同酬，并使职工明确了自己的
13、职责，以及今后努力的方向，他们必然会在生产中服从领导，积极工作，不断进取，其最后结果将是企业经济效益的不断提高。三、工作分析的常用方法（一）定性方法工作实践法、观察法、访谈法、问卷法、典型事例法、工作日志法（二）定量方法职位分析问卷法、功能性工作分析法、管理岗位描述问卷法四、工作描述书的制定与编写工作分析的最终结果是职务说明与职务规范即工作描述书的制定与编写。工作描述书（职务说明书、职务规范）是职务性质类型、工作环境、资格能力、责任权限及工作标准的综合描述，用以表达职务在单位内部的地位及对工作人员的要求。它体现了以“事”为中心的职务管理，是考核、培训、录用及指导职务工作人员的基本文件，也是职务
14、评价的重要依据。（一）工作描述书编写步骤步骤一：各类职务信息的初步调查（1）浏览企业组织已有的各种管理制度文件，并和企业组织的主要管理人员进行交谈，对组织中开发、销售、管理等职务的主要任务、主要职责及工作流程图有个大致的了解。（2）准备一个较为粗略的提纲，并确定几个关键的工作职务和事件，作为深入访谈和重点观察分析的参考、指南。（3）列出各职务的主要任务、特点、职责、要求等。步骤二：工作现场的初步观察（1）对预先确定的关键或不太熟悉的工作职务、现场进行初步观察。（2）对复杂或不太熟悉的工作流程、环境及条件亲自进行观察了解，便于进一步分析。（3）最好由熟悉相关工作职务的人员或由任职人员的上级陪同参
15、加现场观察，便于了解工作职务的情况，并可随时得到有效的咨询。步骤三：深入访谈（1）确定深入访谈的对象，主要是该职务的实际担任者、职工中的典型代表和关键职务的管理人员等，制定较为详细的访谈提纲。（2）第一次谈话对象最好是基层的管理者和从事某一职务的具体工作人员。在这个访谈的过程中，要不断与关键职务的人员沟通。（3）每天的谈话对象最好不要超过两人，谈话时间要适当，谈话过程要记录。（4）针对某一关键事件，如顾客投诉公司的产品质量及售后服务，召集各部门关键人员进行座谈，就可以深入了解开发、维修、销售等职务的职责要求及存在的问题等。步骤四：工作现场的深入观察（1）深入观察工作现场之前，应拟定需明确的有关问题、信息，如想弄清：每人每天能维修多少台光驱？维修质量怎么样?一般工作多长时间后会出现疲劳现象？等等。（2）深入观察工作现场，最好仍由最初陪同观察和访谈的基层管理人员一同参加观察。（3）深入观察，不应仅仅停留在观察上，而且应与工作人员多交流，并不断咨询相关人员。最好有录音机进行记录。步骤五：职务信息的综合处理（1）对根据文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息，进行分类整理，得到每一职务所需要的各种信息。（2）针对某一职务，根据职务分析所要
