《新编》某集团营销渠道控制力的认识

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1、广州科密集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书 机密 此报告仅供客户内部使用 未经书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 提案单位 上海华彩管理咨询 前言 华彩咨询诚意向广州科密集团提交此建议书 根据企业提供资料以及对所在行业的思考 提出对广州科密集团 营销渠道控制力强化 咨询项目的认识 并着重指出此次项目能够的已成功实施的一些关键因素 在此基础上 我们还将提供国外在营销管理方面一些最新理念与做法 以期对科密在办公用品的渠道管理有所裨益 根据分析结果 围绕科密集团渠道控制力的强化和提升对科密在 营销渠道控制力提升与强化咨询 项目中可能遇到的一系列渠道战略设计 渠道优化整合 渠道拓展

2、 渠道维护 渠道管理 渠道吸引力建设及渠道创新等问题 进行全面的分析梳理 并提出自己的初步解决思路与模式 设计本次咨询项目的项目规划 包括项目目标成果 项目操作步骤 项目时间规划 项目顾问团队 项目费用等 着重指出此次项目的操作方式 同时 对华彩咨询公司的背景 咨询主张 咨询特点 咨询方法 咨询流程 合作伙伴等进行了简单介绍 本次咨询项目的实际操作方案将有待与科密集团高层领导共同协商确定 目录 项目背景华彩对办公用品行业及营销渠道控制力的认识与思考项目操作第一阶段前期沟通与诊断阶段步骤1 1项目整体规划步骤1 2渠道现状深入调研 诊断第二阶段渠道控制力提升与强化阶段步骤2 1渠道战略设计步骤2

3、 2渠道优化与组织整合步骤2 3渠道拓展方案设计步骤2 4渠道维护设计步骤2 5渠道管理强化步骤2 6渠道吸引力建设规划与设计第三阶段结案与后续工作阶段项目提交成果项目操作方式提议华彩咨询简介 项目背景华彩对办公用品行业及营销渠道控制力的认识与思考项目操作第一阶段前期沟通与诊断阶段步骤1 1项目整体规划步骤1 2渠道现状深入调研 诊断第二阶段渠道控制力提升与强化阶段步骤2 1渠道战略设计步骤2 2渠道优化与组织整合步骤2 3渠道拓展方案设计步骤2 4渠道维护设计步骤2 5渠道管理强化步骤2 6渠道吸引力建设规划与设计第三阶段结案与后续工作阶段项目提交成果项目操作方式提议华彩咨询简介 项目背景

4、广州科密集团是一家从事办公机具 IT产品系列和汽车制动产品的民营集团企业 经过近几年的快速发展和成长 已成为拥有员工近2000名 集生产与销售为一体 在全国50多家大中城市建立了自己的销售和配货服务中心的综合型集团办公机具一直以来就是广州科密集团的主打产品 也是此次咨询的标靶系统 主要产品为 碎纸机 装订机 考勤机 耗材 收款机 门禁考勤系统等 其中碎纸机等产品在国内市场的占有率一直处于领先地位 这与科密集团对营销工作的重视以及拥有一支能力较强的营销队伍不无关系但长期以来对于渠道建设 整合和创新工作的忽视 使得科密集团逐渐陷入了对经销商过度依赖的困局 加之人员的异动 更使得科密对其渠道的控制力

5、掉入了低谷痛定思痛 痛何如哉 广州科密集团向上海华彩提出此次咨询要求 正是看到了企业快速发展背后的软肋 意欲快速提升该短板 而此咨询项目建议书亦将紧密围绕强化科密集团渠道控制力展开注 以下将以广州科密不精确的表示此次咨询的实际范围 办公机具营销渠道子系统 项目背景华彩对办公用品行业及营销渠道控制力的认识与思考项目操作第一阶段前期沟通与诊断阶段步骤1 1项目整体规划步骤1 2渠道现状深入调研 诊断第二阶段渠道控制力提升与强化阶段步骤2 1渠道战略设计步骤2 2渠道优化与组织整合步骤2 3渠道拓展方案设计步骤2 4渠道维护设计步骤2 5渠道管理强化步骤2 6渠道吸引力建设规划与设计步骤2 7渠道创

6、新设计第三阶段结案与后续工作阶段项目提交成果项目操作方式提议华彩咨询简介 中国办公用品市场的大和小 中国的办公用品市场经过20余年的发展 已逐渐走出混乱的低层次竞争状态 成为当今世界第一大办公用品市场 然而 市场上仍然存在为数众多办公产品生产商和供应商 呈现出 散乱小 的产业结构特征 1980 1990 2000 封闭阶段办公用品的生产和使用都受到计划经济的控制 市场发展滞缓 启动阶段外资企业的进入给沿海地区大中城市带来新的办公用品消费习惯 刺激并催生了国内办公用品的消费需求 市场得以迅速的启动和成长 竞争阶段办公用品市场在国民经济持续高速发展的背景下快速成长 同时 制造商的大量进入使市场竞争

7、日趋白热化 整合阶段IT技术的广泛运用 使办公用品市场的竞争从过去的成本竞争衍变为质量 服务 销售 技术 品牌的全面竞争 1000亿元的市场规模年均增长约25 为数不多的外资及国内老牌办公用品生产企业 少数国有办公用品生产企业 大量零起点的民营办公用品生产企业 行业将步入全面整合阶段 通路 渠道是连接办公用品市场众多办公用品生产企业和广大终端消费者的纽带 而终端经销商又是这条纽带上的核心环节 客户 企业 由于办公用品单次购买金额小 我国公司或政府机构办公用品的采购多归为办公室或行政部 科 成交的达成与否 很大程度上取决于购买方的 关键人 的决策 而终端经销商长期的客户积累 使得其在与办公用品生

8、产商之间的博弈中占据了优势 终端经销商 关键人 积累维护 选择 办公用品产业的竞争将逐渐从技术开发的竞争 转向渠道建设和整合的竞争 产品的种类 型号繁多同类产品的功能差异化程度很小 产品面 渠道面 其他 特点 转变 应对策略 办公用品产业 技术创新 渠道创新 练内功 蓄外势 渠道建设很大程度上依赖于终端经销商 而经销商鱼龙混杂终端经销商成功的关键在于长期的客户关系管理 CRM 客户对办公用品的采购呈现出越来越明显的集中化趋势行业平均利润水平趋薄 主要利润来源于对客户整体方案的提供 实现从生产商向整体方案提供商的转变实现从 核心产品 生产商向 核心产品 新奇特产品 生产商的转变实现从追求单一的功

9、能化向科技化 美学化 人文化的转变 实现从生产专家向通路专家的转变实现管理重心从以产品为中心向以客户为中心的转变实现从单一注重渠道的广度拓展到兼顾广度和深度的转变实现产品销售从单一的依赖实体渠道向 虚实 渠道并重的转变 实现从面向供应商的品牌建设向面向终端客户品牌建设的转变实现从通路品牌向服务品牌的转变实现从被动型销售向主动型销售的转变 引导自动化办公新潮流 优化产品组合 以创新独有的产品系或产品套餐飨足客户的需求 精耕渠道 建立一支专业服务于大经销商的协销员队伍缩短渠道长度 打通产供销环节 自建直销渠道 创立终端客户品牌 变推为拉向管理要效益 加强对销售人员和销售渠道的管理 从对科密的初步了

10、解来看 公司目前正处于企业发展由聚合向规范化过渡的阶段 将可能同时遭遇来自内部的自主性危机和来自外部渠道的控制危机 成长经由创造力 成长经由命令 领导危机 自主性危机 成长经由授权 成长经由协调 成长经由合作 控制性危机 僵化危机 初创聚合规范化成熟成熟后企业年龄 危机 组织规模 变革再发展成熟 稳定 科密集团所处阶段 科密高速的发展 是企业英明的领导和重视产品开发 紧抓市场机遇的结果 但渠道管理却是科密的软肋 如何实现从产品优势向渠道优势的转变是科密取得下一阶段突破的关键成功因素 产品优势 渠道优势 产品系列较齐全 涵盖碎纸机 装订机 考勤机 耗材 收款机 门禁考勤系统等 部分产品 如办公碎

11、纸机等 已占有较大市场份额国际化的开拓和技术合作为产品的市场拓展打下了坚实的基础2000年以来 陆续通过ISO9001 CE和GS ISO2000等认证 为产品进一步向国际市场进军开通了通行证科密 硬 产品与外部公司 如咨询公司 软 产品的结合 体现了科密较强的产品组合的创新能力 在全国范围内建立了15家分公司和70家办事处 已拥有了一个庞大的销售体系已在全国50多个大中城市建立了销售和配货服务中心 拥有一支较好的技术服务队伍但对渠道的末端经销商依赖性较强 缺乏渠道控制力渠道建设步伐缓慢 创新乏术 此次咨询着力将围绕提升和强化科密的渠道控制力 从以下六个方面展开此次咨询 渠道战略设计制定科密办

12、公机具总体渠道战略 明确未来渠道建设方向 渠道优化与组织整合梳理渠道组织架构 优化人员薪酬和绩效机制 提升科密现有渠道绩效 渠道拓展制定客户分级机制 和大客户发掘及开发流程 使科密实现对客户的精致开发 渠道维护帮助科密建立对分销商的相关管理机制 提升科密对分销商的管理和控制能力 渠道管理强化通过对重新梳理科密的分销体系 营销流程和营销知识管理体系 达到进一步强化科密渠道管理的目的 渠道吸引力建设建立 个性化 和更具吸引力的渠道可以帮助科密在渠道竞争中脱颖而出 1 2 3 4 5 6 渠道控制力的提升和强化 项目背景华彩对办公用品行业及营销渠道控制力的认识与思考项目操作第一阶段前期沟通与诊断阶段

13、步骤1 1项目整体规划步骤1 2渠道现状深入调研 诊断第二阶段渠道控制力提升与强化阶段步骤2 1渠道战略设计步骤2 2渠道优化与组织整合步骤2 3渠道拓展方案设计步骤2 4渠道维护设计步骤2 5渠道管理强化步骤2 6渠道吸引力建设规划与设计第三阶段结案与后续工作阶段项目提交成果项目操作方式提议华彩咨询简介 本次咨询分为三个阶段九个步骤 第一阶段 前期沟通与诊断阶段 第二阶段 渠道控制力强化与提升阶段 关键活动 阶段 步骤1 1 项目整体规划 步骤1 2 渠道现状深入调研 诊断 步骤 步骤2 1 渠道战略设计 步骤2 2 渠道优化与组织整合 步骤2 3 渠道拓展方案设计 项目的整体规划和重点规划

14、咨询决策委员会职能小组咨询总体进度表 现有渠道管理制度 流程汇编集团整体战略目标和经营计划相关职能部门及分公司调研名单调研问卷问卷或访谈式调研其他相关资料渠道管理现状调研分析报告 已有渠道战略或3 5年规划竞争对手渠道建设分析渠道发展趋势渠道战略类型科密渠道战略及未来3 5年渠道建设规划科密渠道战略管理 渠道现状分析渠道组织架构设计渠道部门岗位说明书设计业务人员薪酬 绩效管理体系的梳理和优化设计渠道整体优化整合方案 已有客户结构分析 类型 规模 区域et 客户分类客户分类开发管理制度和流程大客户的圈定和总体管理大客户开发和管理的细部流程 三周 八周 时间 本次咨询分为三个阶段九个步骤 续 续

15、第二阶段 渠道控制力强化与提升阶段 第三阶段 结案与后续工作阶段 阶段 步骤 步骤2 4 渠道维护设计 步骤2 5 渠道管理强化 步骤2 6 渠道吸引力建设规划与设计 步骤3 1 结案与后续工作 典型经销商分析经销商分级评定标准经销商赊销信用管理经销商应收账款事前 事中 事后管控制度经销商日常管理及异动管理 行业分销模式现状分析和发展趋势分析营销业务主流程梳理与设计营销知识库管理系统 现有产品组合产品组合设计竞争对手产品及服务调查品牌认同度调查 部分地区 科密产品及服务标准 汇总项目所有的文案和资料项目手册成果巩固与方案推广管理理念植入与推广项目交接渠道管理制度汇编项目结案会 八周 一周 时间

16、 关键活动 项目背景华彩对办公用品行业及营销渠道控制力的认识与思考项目操作第一阶段前期沟通与诊断阶段步骤1 1项目整体规划步骤1 2渠道现状深入调研 诊断第二阶段渠道控制力提升与强化阶段步骤2 1渠道战略设计步骤2 2渠道优化与组织整合步骤2 3渠道拓展方案设计步骤2 4渠道维护设计步骤2 5渠道管理强化步骤2 6渠道吸引力建设规划与设计第三阶段结案与后续工作阶段项目提交成果项目操作方式提议华彩咨询简介 步骤1 1 项目整体规划 步骤1 2 渠道现状深入调研 诊断 本阶段有二个步骤 步骤1 1项目整体规划 内容说明 工作目标 工作方法 工作成果 与科密集团高层协商本次咨询内容 项目整体研究范围 进度时间表重点规划研究范围 进度时间表 达成目标的形式 内容和后勤 项目期望 成功因素等协助建立科密集团项目决策委员会和诊断小组 决委会应包括公司高管层和专职代表 决委会成员将参与整个项目的运作决委会 诊断小组是第一批接受技术转移的人员 将与华彩顾问紧密合作 参与方案设计 接收报告 提供意见 协助沟通 对项目进行整体规划 明确本项目的工作目标 工作内容 工作重点 时间进度 后勤方法组成项目工作小