《新编》某电冰箱有限公司深入调查报告

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1、中华电冰箱有限公司深入调查报告 SMR 赛赛立信商立信商业业征信有限公司征信有限公司 2001 年年 3 月月 目目 录录 一 概述一 概述 4 1 1 历史及沿革 4 1 2 发展计划 5 1 3 重大投资项目和发展方向 6 1 4 ERP 信息管理 7 1 5 企业报刊及杂志 7 二 二 2000 年的产销数据年的产销数据 8 2 1 实际产量 8 2 2 完成销量 8 2 3 盈利情况 9 2 4 出口情况 9 2 5 费用支出情况 9 三 三 2001 年计划年计划 10 3 1 产量计划 10 3 2 销量计划 10 3 3 费用预算 11 四 四 2001 年营销政策年营销政策 1

2、2 4 1 营销策略 12 4 2 价格政策 12 4 3 货款结算 14 4 4 组织及营销队伍建设 15 4 5 产品分销 19 4 5 1 销售网络模式 21 4 5 2 价格表 23 4 5 3 样机政策 24 4 5 4 分销渠道鼓励策略 25 4 5 5 分销渠道管理 26 4 5 6 激励政策 27 4 5 7 终端销售 27 4 6 产品组合及策略 31 4 6 1 产品设计理念 31 4 6 2 产品定位 31 4 6 3 组合策略 32 4 7 销售保障及支持 33 4 8 促销组合策略 34 4 8 1 广告促销 34 4 8 2 公共关系 35 4 8 3 促销及推广

3、35 五 市场推广五 市场推广 37 5 1 市场推广计划 37 5 2 年度促销安排 37 5 3 广告策略及媒体组合 38 5 4 广告公司 39 六 新产品研发六 新产品研发 40 6 1 新品的开发策略 40 6 2 新产品介绍 40 6 3 新产品定价 41 七 产品生产七 产品生产 42 7 1 国际支持 42 7 2 原材料供应 42 7 3 成本构成 43 八 物流管理八 物流管理 44 8 1 仓储 运货公司 44 8 2 发货流程 44 8 3 发票流程 45 九 人员管理制度 程序九 人员管理制度 程序 46 9 1 各职位的汇报程序及相互配合关系图 46 9 2 人员招

4、聘制度 47 9 2 1 人员任命 47 9 2 2 人员能力考核 47 9 3 个人奖励 49 9 4 费用报销制度 50 9 5临时人员申请 工资发放制度 51 9 6 SALES TEAM 工作条例 52 9 7 市场促销活动申请 执行程序 53 9 8 销售部门管理 54 9 9 日常工作管理 55 9 10 主要负责人员介绍 56 9 11 内部信息系统图 57 十 产品的售后服务十 产品的售后服务 58 10 1 售后服务理念 58 10 2 售后服务网络 58 十一 综合评价十一 综合评价 59 三 三 2001 年计划年计划 3 13 1 产量计划产量计划 进入 2001 年

5、中华针对上年度的市场销售状况及经济格局等综合状况进行了系统的 分析 并针对其产品销量逐年上场的趋势 做出生产 75 万台冰箱的规划 季度分配如下 一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四季度 14 万台24 万台24 万台13 万台 3 23 2 销量计划销量计划 因为中华冰箱以销定产 在年初 已与各经销商签订了销售协议及入货进度计划 今 年总的销量计划在 70 万台 季度销量计划如下 一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四季度 14 2424 13 0 10 20 30 一季度二季度三季度四季度 2001年产量计划单位 万台 12 万台24 万台23 万台11 万台 3 33 3

6、费用预算费用预算 中华冰箱在中国上市短短四年时间 其销量每年近乎成倍增长 但其广告费总是控制 在 1 3 1 5 销售额 内 运输费用大约 41 元 台 而在提高产品质量用于科技创新 改 良产品品质等方面 营销队伍建设等方面 则不惜斥巨资给予极大的投入 具体费用细分 如下 电视媒体广告电视媒体广告报纸媒体报纸媒体营业推广 终端促销 公共关系等营业推广 终端促销 公共关系等运输费用运输费用 1500 万元500 万元2000 万元2780 万元 12 24 23 11 0 10 20 30 一季度二季度三季度四季度 2001年销量计划单位 万台 四 四 2001 年营销政策年营销政策 4 14

7、1 营销策略营销策略 在经历了过去一年的调整与竞争后 中华更加清楚地认识了中国冰箱市场的现状与格 局 并推出开拓区域市场而与之相适应的规划 从总体上讲 今年中华重点对省会城市以外的二类 三类市场进行渗透 整体的 思路是淡化一级 扶持二级 三级 强化终端 例如北京市以外 上海市以外的 郊县或外埠市场 同时针对国内的主要竞争对手 如 新飞 容声 长岭 荣事达等品牌 开发出 系列新品 并适当调节性能价格比 以中华品牌 品质 售后服务 促销 公关 等若干优势的有效组合来打击对手 挤占低档 中档市场份额 对于西门子 海尔等高档品牌 则开发与之相应高科技含量的产品 并在价格方 面作了针对性调节 制定出不同

8、区域 不同时间 不同目标人群的组合推广计划 力争使 2001 年的市场份额上升一个台阶 4 24 2 价格政策价格政策 市场现状市场现状 价格是商品构成中最为敏感 最为重要的因素之一 中华作为家电行业的领导品牌 十分谙熟这一方面运作技巧 经过仔细的调查和分析 并结合 2000 年的市场信息反馈 中 华认为 2001 年的市场竞争会更加激烈 更趋饱和 但市场也更趋成熟 消费者的需求已 更趋多元化 各个厂家在追求更多功能 更加卓越的品质 更为完善优质的服务质量 等 等方面做出了相当大的工作 例如 海尔在抗菌方面 容声 新飞在节能 环保 除臭方 面 美菱在保鲜方面等各自开发出领先产品 服务质量也有很

9、大的改善 尽管如此 中华 认为这与消费者的希望与需求仍有一定的差距 仍有一定的改善空间 另外 中华的调查显示 经济较为发达的重点城市 通常收入较高的家庭比较追求高 品质的生活 有崇尚国外品牌 尤其是国外知名品牌的消费文化趋势 同时 中国厂家的 冰箱噪音较大 总体综合指标差 令许多消费者不满 但中国厂家或者在技术上存在困难 或者因解决以上问题会较大提高成本 从而提高价格 消费者难以接受 因而大多放弃或 没有更深入地对这一市场进行深入挖潜 各种降价 送礼 折价等竞相促销 都流于中 低档次的产品之间 高档定价高档定价 针对以上各种因素 中华有组织 有计划地进行各种改良措施 使产品在质量 功能 及各种

10、软性能指标均胜同类产品一筹 并突出强化中华卓越 优质 高水准 名品名牌这 一定位精神 不论低 中 高档各类系列产品 其性能价格比都高出其它品牌产品 这种 定价策略 目的在于尽可能在产品市场生命周期的初期 在竞争者进入市场之前 尽快收 回投资 树立企业名牌 高档形象 取得相互对等的利润 为未来的价格调整提供应有的 浮动空间 但这种定价策略容易引发竞争者的进入 不利于快速有效的拓展市场 提高市 场占有率 变价策略变价策略 为适应季节 消费人群 经济环境等各种市场竞争因素的复杂变化 中华准备了较为 灵活的应时性价格调整策略 例如 在淡季 大多数企业都会对一些要进入衰退期的产品 进行降价处理或全面下调

11、产品线以刺激销售 中华却以新品加其它附属赠品的形式提高销 售业绩 同样是价格调整 手法却高人一等 在销售旺季 新款机种配合各种推广策略入市 处处体现其高档品牌形象 价格明显 高于同类产品 但在推广方面却以其优越的功能为诉求重心 彰显其卓尔不凡的品质 使 目标消费者在购买现场体验自信 超脱 归属感等附加值 基于以上定价思路 不论在中国哪一区域市场 中华都在向现有及潜在目标人群传达 着这样一个观念 哪里有中华 哪里就有最好的电器产品 在高档次产品市场 中华高价 位 高品质的品牌形象已基本形成 4 34 3 货款结算货款结算 为规范货款的整体操作程序 同时也为了有效规避市场风险 尽量减低追讨货款的难

12、 度 中华制定相应的规范化运作策略 并将其精神同各方面相人员做了最为有效的阐释 从而在全国各区域市场统一执行 以确保其资金流动的畅通 使企业的生产 经营始终处 于一个健康的循环当中 大体如下 1 1 奖励办法奖励办法 A 根据发货之日起到回款之日的时间 确定以下不同档次的折扣奖励 计算基 数为每笔不含税回款额 如下表 回款天数回款天数款到发货款到发货一个月承兑一个月承兑三个月承兑三个月承兑 折扣率 1 0 5 0 注 承兑汇票按到期入账日核算 B 凡支付三个月以上承兑汇票的 原则上承兑期每延长一个月 其产品价格增 加 0 3 大额客户的三个月以上承兑汇票的付款办法 由总公司面议 C 如客户有超

13、期超额的应收账款 应先结算清超额应收账款后 根据余额按相 应条件给予奖励 2 2 结算程序结算程序 按单结算 采取价格下调开发票的全额支付 需要以现金支付的需扣除 17 的税 虽然中华制定了上述结算政策 但大部分二 三类市场的营销人员在今年的实际操作 中却不以为然 经销商以先款后货的结算方式居多 这种做法虽然减少了应收账款 却在 无形当中削弱了经销商的进货热情 除非配以强大的广告 促销等支持 方可产生积极作 用 4 44 4 组织及营销队伍建设组织及营销队伍建设 中华从 1987 年进入中国以来 先后在各地建立了自己的生产基地或分公司 已形成 了一个集团性企业 其在中国组织架构如下 其中 中华

14、集团 中华 中国 有限公司 中华 TEDA 有限公司 中华电器 南京 有限公司 中华电器 杭州 有限公司 中华电冰箱有限公司 扎努西 澳柯玛股份有限公司 中华集团销售公司 中华家用电器销售公司中华商用设备销售公司 商用设备事业部 电冰箱 洗衣机销 售公司 冰箱事业 部 小家电销售公司空调公司各地区分公司 办事处 直营 专卖 店 中华 天津开发区 有限公司 华中 分公 司 华东 分公 司 华北 分公 司 华南 分公 司 西南 分公 司 华南 分公 司 东北 分公 司 中华中意电冰箱有限公司 总经理 财 务 部 采 购 部 生 产 部 运 筹 部 计划 发展 部 技 术 部 认 证 部 品 管 部

15、 人 力 部 物 流 中 心 预 算 核 资 会 计 数 据 分 析 车 间 车 间 车 间 车 间 车 间 信 息 中 心 资 料 室 研 发 中 心 C A D 室 北分厂南分厂 车 间 地 区 分 公 司 办 事 处 地 区 分 公 司 办 事 处 地 区 分 公 司 办 事 处 地 区 分 公 司 办 事 处 地 区 分 公 司 办 事 处 地 区 分 公 司 办 事 处 地 区 分 公 司 办 事 处 中华各组成部分的构建以职能划分为核心 同时又高度协调 统一规划 这种按职能 划分的最大优点 是按照专业化的原则进行了分工 使最高管理者可以集中处理与企业战 略发展有重大关系的问题 对于

16、下层管理而言 则可以发挥他们各自的专业优势 人尽其 才 提高效率 为了更好地在各区域市场开展中华的各项推广策略 该公司建立片区分公司 在总部 的统一部署下 针对各个区域市场不同的目标消费群体 文化结构 收入状况等综合因素 进行详尽的调研 深入了解各地区的市场现状 以各片区分公司为管理框架支点 以各代 理 分销 直营 专卖店为销售通路的组成细胞 采取上下隶属 职能分工 垂直管理等 方式 并配以完整的员工执行手册 明确各岗位人员的责 权 利 义等各项规章制度 确保各环节相关人员的日常活动始终处于一个动态的 量化的管理体系当中 分公司组织架构图 针对以上分公司的组织架构 中华形成如下人员配制及管理模式图 各地分公司 销 售 部 财 务 部 储 运 部 人 力 资 源 部 售 后 服 务 部 市 场 部 行 政 部 分公司经理 地区销售经理 财务人员地区 行政 助理 助理 地区 销售 助理 体制 管 地区 销售 主 管 区域 市场 主管 体制 管 统 计 地区办 事处员 工 配送 中心 人 员 地区 销售 代 表 地区 市场 主 管 区域销 售代 表 零 售 督 导 培 训 员 区域 市场 执