《新编》人力资源保留与发展

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1、专题人力资源保留与发展本章宗旨 国有企业如何有效地留住人才企业如何培育一流员工职业发展与职业指导沟通与沟通技巧 案例推销明星跳槽 小李大学毕业后到一家中外合资公司当推销员 他对这个岗位很满意 因为不仅工资高 而且采用的是固定工资制 令他不用担心佣金少了丢人 随着他对业务的逐渐熟练以及客户关系圈的建立 小李的销售额一直呈现上升势头 第二年 小李在第三季度就完成了全年的定额 销售经理召他去汇报工作 并表扬他是 公司的推销明星 第三年 虽然公司把小李的定额提高了25 但是小李仍然估计自己准能在第四季度初完成 然而 小李却觉得心情并不舒畅 因为他听说本市其他同行业企业都在大搞销售竞赛和奖励活动 小李开

2、始觉得目前的状况有点像 大锅饭 于是小李在年终时主动找销售经理谈了自己的看法 并提议实行佣金制 但是被销售经理以 这不符合本公司文化 为由拒绝了 不过令销售经理大为吃惊的是 小李在谈话后的第三天就被实行 多劳多得 上不封顶 奖励制度的竞争对手企业挖去了 人力资源保留的决策 胜任愉快的工作合理的报酬融洽的人际关系公平 公正 有魄力的领导有发展空间有培训机会优秀的企业文化企业有发展前途 加入WTO人力资源面临的挑战 前期高层管理人才的流失计算机人才的流失外语人才与外贸人才的流失后期高科技人才的流失新生力量难以获取 一 构建能岗匹配的用人机制 做你胜任愉快的工作 一 能岗匹配的理论 能级原理1 原理

3、描述最优的不是最匹配的最匹配的才是最优的职得其才才得其职才职相宜效果最优 2 内容人有能级区别 大小 人有专长区别 术业 岗有不同要求 大小 术业 能岗匹配 组织最稳定 3 结构有顶点成比例下大上小 稳定 无顶点上大下小能力强的太多未成比例 不稳定 无顶点不成比例平庸者多 不稳定 无顶点优秀人才少 不稳定 III 4 能级与权级的差异能级权级不可赋性可赋性相对稳定性得失在瞬间 座上宾 阶下囚 缓慢增长性有跳跃性 渐悟 速提 有规律性无明显规律性随年龄成橄榄型或跳跃或折线 二 能岗匹配的几种情况1 员工能力与岗位要求一致 2 员工能力 远 大于岗位要求 3 员工能力 远 小于岗位要求 4 员工能

4、力略小 大 于岗位要求 能力 岗位能力 岗位能力 岗位能力 岗位能力岗位 大才小用离岗调整岗位小才大用主动离岗被动离岗培训后使用能岗匹配 胜任愉快人才保留 能力与岗位匹配情况 三 能岗匹配的基础性工作 岗位分析 岗位分析工作是什么 谁适合这个工作 名称 性质 内容学历 知识 专业责任 权利能力 技能 经验关系 强度特长 素质安全 健康IQ EQ 1岗位分析的程序 1 准备阶段 确定岗位分析的目标与对象 2 计划阶段 确定岗位分析的人员 方法与数据 3 分析阶段 整理 分析收集到的岗位数据 4 描述阶段 回答工作是什么 谁适合这工作 5 运用阶段 解决能岗匹配的问题5W1H WhoWhenWha

5、tWhyWhereHow 岗位说明书的编制流程图 数据的来源 工作分析员员工监督者 收集数据的方法 面试调查表观察法记录DOT法实践法典型事例法 工作数据 工作绩效标准责任知识要求技能要求经验要求经历要求职责使用的设备 工作说明书 工作职责责任 人力资源管理职责 招聘挑选培训考评薪酬 工作说明书 技能要求生理要求知识要求能力要求 工作说明书范例 工作名称 人力资源部经理助理所在公司 厦门市某集团公司所在部门 人力资源部工作分析员 李明分析日期 2000年12月3日工资 机密上报 人力资源经理工作代码 11 17核实日期 2000年12月17日 工作说明书范例 工作简述 从事专业人力资源工作 包

6、括人员招聘 挑选 测试 情况介绍 调动 保管员工人力资源档案 可能要处理一些劳动法律纠纷 员工不满情绪 培训或者分类和报酬等特别任务和项目 从事中级工作 任职者在执行分配的任务中行使主动和独立的判断力 工作说明书范例 基本职责 1 准备招聘传单和工作广告 2 安排和主持面试 确定合适就业人选 3 监督测试项目 并发展和完善之 4 向新员工提供情况介绍项目 5 协调公司内部工作张贴和调动项目 6 与其他助理保持正常人力资源工作关系 7 向员工发布人力资源政策方面的信息 8 完成人力资源经理安排的相关工作 工作说明书范例 工作要求 1 学历要求 大学本科或同等学力2 专业要求 人力资源管理 工商管

7、理等3 经验要求 熟悉员工挑选和人事安排4 能力要求 清晰的书面和口头表达能力 独立计划和组织个人活动的能力5 知识要求 一定的人力资源管理知识6 技能要求 熟练操作计算机 四 能岗匹配的动态控制 能力考评 1 能力考评必须注意的问题 1 清晰的考评标准明确各项能力的有关界定 令考评者在对员工进行能力考评时 能够确切地做出评价 还可结合一些能力或素质测试来开展 2 公正的考评者可能避免让个人感情影响考评者的判断 以做出公正的考评结果 3 公平的考评结果处理对于考评结果 应将之公平地与薪酬 岗位调整 培训等挂钩 4 公开的考评反馈将考评的结果反馈给员工本人 使其知晓自己与岗位的匹配度 比较容易接

8、受组织根据能岗匹配度做出的岗位调整 培训等 2 能力考评的指标 表达能力组织能力分析能力沟通能力解决问题的能力指导下属工作的能力 3 日本对五种能级管理人员的剖析 4 中国企业能岗匹配一例 技术能力 管理能力 现场操作能力 人际关系能力 五 能岗匹配的客观评价 绩效考评 考评 晋升 转岗 奖惩 培训 薪酬 招聘 能力 考评 业绩 考评 综合 考评 综合 考评 重大事件 考评 职业 能力 1 绩效考评 1 绩效的含义指员工完成某项工作的结果 包含完成工作的数量 质量 成本费用及对企业的贡献 指员工完成某项工作过程中的行为 态度和表现 绩效考评必须综合考评行为的结果和行为的本身 2 绩效的特征具有

9、实际的效果是工作过程产生的能体现投入与产出的比例关系可度量性 3 绩效考核用量化的方法对员工绩效进行客观的描述过程 4 绩效评价根据考核结果来确定绩效的高低 作出评价 绩效考评是对企业中每个员工所承担的工作应用各种科学的定量方法 对员工行为的实际效果及对企业的贡献进行考核和评价 5 考评原则公正性 不因人而异开放性 公开而非神秘连续性 不以一时一事论英雄时效性 好汉不言当年勇目的性 目的不同 侧重点不同可行性 方法可操作和资料可获取 2 绩效考评的内容 1 工作要项做什么事最重要的事 2 绩效标准如何做应尽可能客观 3 指标体系由一组既独立又相关并能较完整地表达评价要求的评价因素组成 4 权重

10、体系某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度 Vi 1i 5 评估小组由直接主管负责 约3 5人组成 负责组织 统计 分类等 6 评估方法有定性和定量方法 7 自我评估360评估法中对自我评估给予较高的权重 自我评估的结果高于或低于总评定结果 对企业领导均有重要参考价值 8 评估面谈主管让下属了解评估结果主管与下属沟通中进一步分析评估结果主管向下层提出对过去工作的意见下属向主管提出工作的困难共同讨论改正的方案 9 绩效评估链中的障碍生产率 回报率和利润都在年终结算报酬通常在年初确定今年的工资确定以去年的生产率增长为依据这一季度的奖金以上一季度的业绩为依据 评估 报酬 生产率 案例及案

11、例分析 案例 一个人才的流失案例研究目的 研究考评在职务晋升和薪酬中的作用案例描述 某公司要招聘一个研究分析员 要求是 女性 MBA学生 有一应聘者叫克莱尔 麦洛得斯 其经历 曾经在华尔街某公司当过经纪人 MBA学生 研究论文评价很高 克莱尔工作半年后离开该公司 该公司失去了一个优秀的研究分析员 因为该公司没有一套考核研究分析员的指标和相应的考核方法 未得到合理考核的雇员 其工作未得到认可 克莱尔终于在 她完成了重要的研究报告后离开了该公司 事情的发生是这样的 克莱尔的工作是着手研究 成本分析系统 初期收集信息并进行调查 在收集信息和调查的基础上进行研究 而后提出研究报告 克莱尔每周参加老板召

12、开的例会 由于她的工作性质 她从未在会上汇报过工作内容和进度 老板认为她工作不力 当场请她代理秘书作会议记录 克莱尔认为她受到了侮辱 克莱尔在公司的岗位以前曾有过三位任过此职 但均未把 成本分析系统 研究出来 因此三位均被解聘 克莱尔经过努力 很成功地完成了这个工作 但由于考评方法很简单 克莱尔的重要成果未获重视 年终克莱尔只获得很少的奖金报酬 在失望之余 克莱尔离开了公司 案例引发的问题 1 克莱尔为什么要离开公司 2 公司如何设计特别岗位人员的评估指标和进行评估管理 3 克莱尔的挫折感来自何方 4 克莱尔在中层干部会上不发言是对还是错 请分析其中原因 5 克莱尔今后的职业道路会顺利吗 六

13、能岗匹配用人机制的要素 1 能者上 庸者下 平者让 的用人观2 公开 公平 公正 的竞争环境3 规范适用的 能岗匹配度 衡量指标体系4 组织为员工提供均等的发展空间5 在员工中树立的不断进取的学习精神6 奖励先进 帮助后进的人文氛围 二 建立科学的薪酬福利体系 感受公平 一 公平理论自己所得别人所得自己的付出别人的付出自己所得别人所得自己的付出别人的付出自己所得别人所得自己的付出别人的付出 公平 不公平 得意 惶恐 困惑 二 报酬系统的构成物质报酬 工资 奖金 福利 提成 保险 工作本身非物质报酬 工作环境工作本身包含 工作的前沿性 趣味性 挑战性等 工作环境包含 领导的能力 企业的知名度 融

14、洽的人际关系等 三 物资报酬的构成1 工资 如基本工资等2 奖金 如月奖 季奖 半年奖 年奖 任期奖等3 津贴 如特殊工作环境 条件 津贴等4 股票 如折扣优惠购买权 期权 期股等5 社会保险 如养老保险 医疗保险 失业保险等6 商业保险 如人寿保险 健康保险等7 福利 低价供应午餐 冬季取暖费等 四 确定薪酬福利的考虑因素 最低工资标准有关法律规定政府政策要求劳动力供求状况企业财务支付能力地区工资指导线行业工资指导线通货膨胀指数企业规模企业薪酬委员会意见 企业薪酬导向岗位系列岗位级别工作业绩岗位承担的风险员工学历员工资历工作环境集体谈判同地区同行业薪酬调查 薪酬管理程序 岗位分析 岗位系列岗

15、位级别岗位承担的风险 考虑因素 劳动力供求状况企业财务支付能力企业规模集体谈判薪酬导向 业绩考评结果 工作环境员工学历员工资历 薪酬福利制度 参考因素 最低工资标准有关法律规定政府政策要求地区工资指导线行业工资指导线通货膨胀指数同地区同行业薪酬调查 员工薪酬 实施反馈调整 五 分系列确定薪酬福利制度 1 管理系列 1 高层管理者 工资 奖金 职务津贴 长期奖励 股票 商业保险 社会保险 商业保险 职务福利 2 中基层管理者 工资 奖金 职务津贴 社会保险 职务福利 3 一般管理人员 工资 奖金 社会保险2 技术系列 1 关键技术人才 工资 奖金 岗位津贴 长期奖励 股票 商业保险 社会保险 2

16、 一般技术人员 工资 奖金 社会保险3 生产系列 工资 奖金 生产质量 数量 社会保险4 销售系列 工资 奖金 销售额提成 社会保险5 后勤系列 市价 三 塑造团结高效的团队精神 一 团队的五个要素 5P 1 目标 PURPOSE 把工作上相互联系 相互依存的人们组成一个群体 使之能够以更加有效的合作方式达成个人的 部门的和组织的目标 2 定位 PLACE 结合现有的组织结构 融入团队任务 创造出新的组织形式 使其成为更具有合作性的工作场所 让人们真正成为团队伙伴 3 职权 POWER 确定团队中每位成员的职责和权限 类似于制定一套职位说明书 4 计划 PLAN 具体分配和行使组织赋予的职责和权限 即向团队成员分派工作 5 人员 PEPOLE 合理组合能够产生协同作用的人员 二 建设团结高效的团队 1 团队成员的个人价值观要与团队共同价值观一致2 根据团队任务与目标确定团队最优规模及所需的各类角色3 团队应尽量挑选气质健全的成员 并进行适当的气质匹配4 一般而言 外向型性格对团队建设有积极意义5 团队需要不同个性的人互相配合 以取长补短6 团队成员应努力吸收各种类型气质的优点 尽力磨去