202X年目标管理和绩效考核 (2)

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1、1 目标管理与绩效考核 2 何谓目标管理 目标管理是每个部门 每个岗位根据公司总目标而设立其工作目标 及自行负责计划 执行 追踪 考评的方法 做事之前先确定是对的事情 然后用对的方法围绕结果而展开的过程 3 与传统管理有质的区别 不再过多听命于上司的指挥 而是与上司一起商讨目标 并对这些目标负责 然后根据这些目标开展工作 从而实现经营任务 目标管理以 事 为主 传统管理以 人 为主 4 目标管理的好处 1 抓住重点2 控制与协调有效3 考核依据明确4 工作主动性与人力运用的有效性5 在各自层面上工作6 下属能力提升快 5 为何需要目标管理 是为了提高企业的经营绩效组织的扩大与复杂迫使上司授责授

2、权 自己仅维持必要的协调与控制 并考核授权后的结果 是推行绩效管理的前提与基础性工作 提高个人能力 6 目标管理之意义何在 1 预测公司发展 使经营管理秩序化 及早制定因应措施 2 确定组织努力方向 提高工作效率 3 降低成本 增加生产力 4 变事推人为人推事 5 职责更加明确 6 激励士气 增加沟通 7 消除部门本位主义 促使部门朝共同目标努力 8 使管理评估具体可行 9 企业运行和控制更有效 7 目标管理 成果管理 整体管理 人性管理 8 目标管理哲学关系图 9 目标与管理阶层的关系 管理层次管理层次 董事会 长期目标 最高管理阶层 年度总目标 中阶主管 部 厂 处 单位目标 基层主管 科

3、 等 个别目标 策略规划 行动计划 行动计划 10 实施目标管理考核系统所需的技能 设定工作目标的技能考核评估的技能对员工激励 反馈和辅导的技能面谈的技能制定发展计划的技能 11 业绩计划 目标设定 业绩反馈 业绩指导 业绩评价 业绩报偿 12 KPI设计的三种思路 1 外部导向法 标杆基准法 13 标杆基准法 Benchmarking Benchmark是标杆 基准的意思 Benchmarking基准化就是在组织中不断学习 变革与应用这种最佳标杆的过程 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的 最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较 分析这些基准企

4、业的绩效形成原因 在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法 14 标杆基准化的操作程序 1 详细了解企业关键业务流程与管理策略 从构成这些流程的关键节点切入 找出企业运营的瓶颈 从而确定企业基准化的内容与领域 2 选择与研究行业中几家领先企业的业绩 剖析行业领先者的共性特征 构建行业标杆的基本框架 选择基准化 标杆 有两个标准 第一 应具有卓越的业绩 尤其是在基准化的内容方面 即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业 15 标杆基准化的操作程序 续1 第二 标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点 选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司 也可以

5、在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门 标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的 标杆的选择也可以是企业内部的 即在企业内部两个相似部门进行瞄准 3 收集资料和数据 深入分析标杆企业的经营模式 从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源 包括个体行为标杆 职能标杆 流程标杆与系统标杆 总结其成功的关键要领 资料和数据可以分为两类 一类是标杆企业的资料和数据 16 标杆基准化的操作程序 续2 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践 即标杆企业达到优良绩效的方法 措施和诀窍 另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业 或部门 反映他们自己目前的绩效及管理现状 作为基准线的资料数据可以来自单个

6、的标杆企业或部门 也可以来自行业 全国乃至全球的某些样本 全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平 通过与这类数据的瞄准 比较 可以了解本企业 部门 在行业及国内外同行中所处的相对位置 明确努力方向 17 标杆基准化的操作程序 续3 4 将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析 找出绩效水平上的差距 以及在管理实践上的差异 借鉴其成功经验 确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素 1 经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异 2 企业发展阶段的管理实践与业绩差异 3 企业文化理念与管理模式的差异 如集分权 资源共享

7、程度以及内控程度的特点 4 产品特性及生产过程的差异 5 经营环境与市场环境的差异 18 标杆基准化的操作程序 续4 5 沟通与交流 将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步 并将标基准化的目的 目标与前景让全体员工理解和支持 根据全体员工的建议 拟定绩效目标 提出改进方案 6 采取行动 制定具体的行动方案 包括计划 安排 实施的方法和技术 以及阶段性的成绩评估 7 将标杆法作为一个持续的循环过程 每一实施阶段都要进行总结 提炼 发现新的情况和问题及时进行改进 8 将标杆基准融入企业日常管理工作之中 使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进 19 2 内部导向法 成功关键法 20 关键业绩指标 KP

8、I 是推动公司价值创造的驱动因素 21 华为案例 KPIs在管理循环中的作用 KPIs提供了行动的基础 流程职务描述组织架构 KPIs将有助于 尽早识别潜在问题监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织 部门和个人提供反馈 KPIs将有助于建立基于 愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标 22 KPI指标的分解 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 利润与增长 市场领先 23 3 综合平衡记分卡 财务的策略目标 收入的增长与收入结构的改善 客户的策略目标 取得客户对公司和产品的认可 内部运营策略目标 完善产品质量 促进产品的更新换代 学习与发展目标 人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高 战略

9、获取更多的发展机会和人才 24 各个层次平衡记分卡战略的指标体系 25 KPI技术的综合运用 26 某行为主体 公司 部门或个人 一定时期内 今年 做的工作 在什么约束条件下 为了什么 一定时期内 今年 做什么 做到什么程度 什么是目标 27 什么目标管理 目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何达成目标的管理方法先确定什么是目标 是以目标为导向的一种过程管理 28 A公司目标管理现状分析现状 现有目标管理体系形式上比较完整 已经基本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的目标体系现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的调整 年度 季度 有的部门或科室甚至建立了以目标为导

10、向的业绩评价与能力评价办法 初步建立了员工能力改善目标体系 29 A公司目标管理现状分析存在的问题 各部门横向比较 目标管理意识及能力差距较大 公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管理方面的有益经验部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调 部门为了达到本部门的目标而忽视其他部门的利益影响其他部门利益甚至损害其他部门利益 治外法权 会签 30 A公司目标管理现状分析存在的问题 设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链关系不密切或根本没有关系目标不可控未能体现轻重缓急未分出基本要求和较高要求 31 A公司目标管理现状分析存在的问题 关注过程有

11、时忽视的结果导向过多地关注态度 如对待加班的态度 没有及时的反馈与辅导下级埋头拉车 不抬头看路上司事必躬亲 不能适时授权 忽视上级目标与下级目标的关系 32 A公司目标管理现状分析存在的问题 没将目标与有效的行动计划相联系好目标难落实没有进行目标评价或评价不科学评价前后不一致已有的评价结果与员工利益相关程度不大 导致目标的严肃性受到影响 33 目标管理的好处 抓住工作重点便于上下级沟通 控制与协调有效考核依据明确各司其职充分发挥员工的工作主动性有利于员工能力提升有利于形成以工作导向的工作氛围 目标管理只是管理手段的的一种 不要以为目标管理能解决所有问题 34 目标的来源 公司的战略目标 整体发

12、展的要求 考虑客户供应商现有的竞争对手及潜在替代品政府管制自身实力 35 目标的来源 岗位职责或部门职责 服从整个组织目标降低内部交易成本 管理成本 高内聚 低耦合 岗位间相互监督或制约 比如财务管理要求账物分离 工作量饱满程度 工作量太大 需要分工 专业化 可提高专业技能 从而提高效率 甚至是既得利益保护组织发展惯性 公司历来如此 平衡人际关系 强调约束条件 36 在什么约束条件下 为了什么 一定时期内 今年 做什么 做到什么程度 强调约束条件 37 目标的来源 结果过程 目标并不仅限于最终成果能量化的尽量量化 不能量化可定性的尽量细化以确定序数关系过程尽量流程化 规范化目标管理与过程管理并

13、不冲突 可以将 过程管理 目标化 即将 过程 设定为目标就此推延 可将几乎所有的管理对象设定为管理目标 38 目标分解步骤 战略 公司目标 部门目标 岗位目标 部门目标 检验 岗位目标 检验 公司目标 检验 结束 Y Y Y N N N 公司 部门 岗位 39 目标分解步骤 战略 公司目标 部门目标 岗位目标 部门目标 检验 岗位目标 检验 公司目标 检验 结束 Y Y Y N N N 公司 部门 岗位 检验项目包括 SMART检验 目标是否符合SMART原则协调性检验 部门或岗位间目标是否冲突 需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等资源齐备性检验 所需资源是否具备全面性检验 下

14、级目标之和是否大于上级目标重要性及紧迫性检验 利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序 40 重要性及紧迫性检验 确定顺序 紧盯目标 成功 悠着点 量力而行 首要任务 确定顺序 紧盯目标 成功 41 目标示例 42 目标示例 43 目标示例 44 目标示例 45 共同目标与自设目标 共同目标公司要求各个部门 岗位 需达到的目标自设目标部门根据具体工作需要设定的目标突出岗位及专业特性 46 共同目标示例 内 外 部客户满意度规章制度建立及执行企业文化建设部门费用控制部门员工培训创新性 47 巩固性目标和突破性目标 维护性目标或巩固性目标 来源于日常的基础性的工作 达成后 没有不满意 没达成会

15、产生 不满意 突破性目标要求或创新性要求 达成后能让人满意 没达成就 没有满意 48 49 设定目标时公司不同角色正确的立场高层管理人员中层管理人员基层管理人员 50 高层管理人员的立场 明确公司战略目标并予以传达以及时的信息传递手段克服信息不对称现象关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系营造良好的工作氛围提供资源支持制定相应的考核激励政策 51 中层管理人员的立场 加强对公司目标的理解克服与其他职位的人攀比克服做熟不做生 惧怕挑战的心理克服讨价还价克服部门本位主义 强调本部门目标 不关心其他部门为下属及上级提供支持 52 下属立场 克服尽量压低相互攀比接受命令和指示的习惯个人目标与组织目

16、标冲突 努力建设与上级建设性健康的沟通渠道及沟通方式 53 解决阻力的方法 解释目标带来的好处鼓励自己设立目标循序渐进目标与绩效一致及时提供支持 54 目标管理卡 力求简单 实用 将计划 过程控制及改进融为一体 55 绩效管理的主要目的 评估过去的绩效制定绩效改进方案设定未来绩效目标建议培训发展需要系统地判断薪酬调整 晋降级及是否终止雇佣关系等的依据评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础同时也能让员工了解上司对他的看法 56 A公司绩效管理现状分析 对管理人员的正式考核特点周期 一年一次方法 面谈考核文档资料 无较完整的日常记录和数据反馈考核标准 没有非常明确的考核标准 A公司目前有关岗位的考评情况例示 机能移管人员及其他人中的考核与管理人员的考核存在的问题类似 故不重复 57 A公司绩效管理现状分析 考核结果的应用 每半年发一次奖金 与奖金的发放不完全挂钩 也没有明确地与培训轮岗降职或晋升调薪辞退等挂钩 58 A公司绩效管理现状分析 诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观 往往需要过多地依赖领导的意志没有客观有效的信息支持 有些工作勤勉的领导的工作量加大 不堪重负 人事决策的正确性