《假如我是钢化厂厂长.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《假如我是钢化厂厂长.doc（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、假如我是钢化厂厂长编者按：5月30日，汽车玻璃事业部配件制造部组织了一场竞聘副厂长的演讲会，10名竞聘员工来自钢化厂、夹层厂、保安队、质保部、工程部等不同的部门，他们之中有的是厂长助理、有的是车间主任、有的是保安队长、有的是部门科长、有的是车间工人，他们个个意气风发，斗志昂扬，就“如果我是厂长”展开了精彩的演讲。本刊特节选了其中精彩的部分，以飨读者。 刘永穆，现年27岁，党员，大专文化，助理工程师职称，现担任三厂设备科科长。 我2003年毕业后就进入福耀，至今一直在工程部设备科上班，今天，我之所以能勇敢的站在这个讲台上，完全是出于一种自我的挑战。因为我是搞设备的，说实话，我对生产管理方面的知识
2、有限，但这并不会成为我竞选副厂长的障碍： 第一、我有旺盛的精力和无私奉献的精神。从进入公司工作的那天起，我就经常加班加点，对工作毫无怨言，把无悔的青春奉献在自己的工作岗位上。因为我是搞设备的，对问题的处理不仅要快，还要达到治标治本的效果，那些常出问题的设备一定要想办法改掉，如在06、07年的设备改造中，多次获奖。 其次、我的执行能力强，对上级的指示我会执行到底。同时我也会同样要求我的下属，因为只有提升员工的整体执行技能，才能更好地满足客户的需求，更好的服务于公司。 再次、我有坚忍不拔的精神。我是从农村走出来的孩子，对人生中所遇到的挫折我会勇敢的面对。遇到问题，迎头而上，永不服输。 假如我是副厂
3、长，我深知：以公司利益为重，把产品质量和订单交付放在首位，虽然与我相伴而行的有很多困难，但我会在以后的工作中逐一克服！黄松，2002年5月进入福耀，曾做过调控员、班长、车间主任、现在是垂直钢化车间的一名班长。 现就如何管理工厂谈谈我的观点： 首先，制定一套现行生产管理标准化过程，具体为“五按、五干、五检”，即按程序、按成效、按标准、按时间、按操作方法；干什么、怎样干、什么时间干、什么思路干、干到什么程度；由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查后的结果谁来落实。将这个方法融会到车间的每一个工序，每一个操作工身上。进行流水管理，起到相互监督、相互制约的作用，杜绝质量事故的发
4、生。 其次，管理=维持+改善的过程。维持现行工厂的良好状况，不断更新新的生产程序持续不断的合理化建议，这才是现代化工厂最好的管理。当维持改善的时候，属于初级管理水平。现场管理者不急，车间员工也悠闲自在；当维持=改善的时候，属于中级管理水平。现场管理者开始着急生产，但大部份员工仍然无动于衷；当维持改善的时候，现场管理者策划，一线员工不但能积极配合，也在不断更新自我观念提高生产效率，就形成了全员参与生产及管理的新局面，达到高级管理水平，就是工厂最终的管理方向。 不管是管理的方向还是管理的标准化过程，都得“人”去操作。公司提倡“人性化管理”和“以人为本”的信条。既然是“以人为本”那就要从三个方面看：
5、脑袋、口袋、心理。 一、知道员工所想，让员工知道你所想，这是脑袋问题（也是沟通与流程管理）。为什么一个好的管理者，大都能与下属员工连成一片，因为相互尊重、相互信任。能做到很好的沟通。从而在一线员工那里知道许多在办公室里无法知道东西。反之，你不了解员工所想，就无法沟通，就更别谈你管理者心中的“发展计划”了。 二、了解市场收入，了解员工收入需求，公平的满足这些要求，这是“口袋”问题（也是绩效管理）。福利是员工工作动力的源泉，只有付出与得到与之平衡时，才能挖掘更多的潜力。“公平、公正、公开”也是公司的信条。如在每一位员工的福利绩效表上也能真正的“公平”，公司能真正的“公开、公正”，这样就可以让更多员
6、工充分发挥自身潜力，提高生产效率。 三、把握员工的心理，让员工了解企业发展的方向和企业的是非观念（企业文化管理）。集团的反倾案、10年500亿目标等，这些都是企业的是非观和企业发展方向的表现。作为管理者要时事宣贯此类事情，让员工感到身为“福耀人”有自豪感和荣誉感，与企业的发展共进。 企业的发展、公司的壮大与工厂的管理是分不开的，而作为公司与工厂纽带的管理者、上级领导与下属员工之间的“夹心饼”，你找到自己的定位了吗？假如我是厂长，我将会在这个位置上带领大家走向福耀更加辉煌的明天！ 赖申林， 2003年进入福耀，先在平弯钢化车间，后又在钢化厂做了1年多的试制员，还在产品技术部做了半年的工艺员。 “
7、如果我是一名钢化厂厂长”，我将如何来管理钢化厂？ 首先，在质量管理方面 我们一直说质量就是企业的生命，没有质量就没有明天。在今年上半年，有关钢化厂的投诉一直居高不下，客户的抱怨很多。那么如何改善产品质量将是钢化厂在接下来的首要工作，我认为可以从以下几方面来改善质量管理工作。 第一、继续完善车间主任的中夜班值班制度，车间主任值班制度实行几个月以来对加强车间质量控制起到了很大作用，特别是中夜班的质量控制，我认为是一项非常好的政策，我们应该继续完善他。我认为首先将车间主任值班检查的内容文件化，让他们知道今天晚上我来值班需要做什么，应该做什么。同时将值班的时间制度化，值班时间不在于长短关键在于能否起到
8、了应有的作用，同时为了加强管理，将值班时间纳入车间主任的作息时间考核。 第二、设立我们工序间的客户管理机制，我们一直在宣称“下道工序就是我们的客户”但这不应该只是口号而已，我们需要把这些口号转变成切实的措施，落实到实处。这套机制包括“工序间的投诉管理”、“定期给你的供应商评分”等措施。培养我们的员工真正地像对待客户一样对待我们的下道工序，同时也用客户的眼光来看待你接收的玻璃，将过程中发现的这些问题收集、公布出来，作为我们改进的一个切入点。同时也形成一个车间、班组之间横向的比对。 同时要加强对员工的培训，特别是关键岗位员工的培训，如钢化下片，做质量管理就要有“婆婆妈妈”的唠叨精神，不停地给我们的
9、员工灌输质量意识。同时针对目前出现的质量问题，从人员选择，岗位设置方面加强钢化下片的这个岗位的职能。 第二，在成本管理方面 目前对我们对车间起调节作用最大的就“定额管理”，使用“定额机制”来调动我们员工的积极性，挖掘降低成本的潜力。但是福耀万盛要生存、要发展，要把一直利用价格来打压我们的竞争对手甩开，我们还得继续挖掘潜力，降低成本。张总在年初的多次会议上就提出了，万盛要发展就必须“开源节流”。销售今年在“开源”方面已经做出了很好的成绩，钢化厂的订单相比05年、06年已经饱和了很多，那么我们工厂就再也没有理由不把成本做好。 如果我能成为钢化厂的副厂长，我会在我们传统的定额管理的基础上，继续加强我
10、们的成本目标管理，重点结合公司07年经营计划中工厂成本方面的指标内容，进一步分解指标，细化指标，将这些指标分解成每一个车间、班组的指标，同时加强指标的跟踪，定期通报执行情况，让每一个员工都知道他为我们公司的成本控制做出了那些贡献，同时又存在那些不足。成本控制必须有群众基础，必须是要调动我们每一位员工的积极性。通过这些措施我们可以在一定程度上发挥工人的主动性和积极性。同时我们还要发挥车间主任的“车头”作用，要想降低成本，车间主任、班组长的作用不可忽视。要让每一个车间主任，充分利用我们的每一项统计数据，及时纠正偏差，持续改善。结合邬总目前对各部门实施的绩效考核制度，试点进行将成本指标的完成情况加入
11、车间主任的考核内容，充分发挥他们在成本控制中的作用。还是那句话，成本控制必须是每一个人的事情，必须调动每一个人的积极性才能做到真正的“节流”。 第三，在交付问题方面 据我了解，目前钢化厂主要有以下几个方面的问题：第一，跟踪不到位，反馈不及时；第二，针对紧急定单，车间之间的交接不好；第三，配件定单交付不及时。 针对以上问题，我觉得可以从以下几个方面来改善。首先，在二厂车间主任办公室设立一个看板，就如销售部现在的看板差不多，将主要的定单情况，生产进度一一的记录在上面，让调度员和每一个车间主任都清楚的明白生产的进度情况，如有问题以便及时反馈。其次，针对紧急定单，首先有调度员在跟踪单上注明“紧急”二字
12、，车间在交接时不能像现在这样把玻璃扔在库位上就不管了，班组长之间的必须实行当面交接，书面确认几时几分收到，保证我们定单的按时交付。 第四，在人员管理方面 人的管理将是一位厂长在长期工作中最基本工作内容，也是最重要的一项工作。因为不管质量、成本还是交付，都不是你厂长亲自去做的，需要的是这个工厂里面的每一位员工的努力，同时还需要一个团结的管理团队。那么如何来管理员工，调动员工的工作积极性呢，我认为沟通是非常关键的。大到公司经营方针、经营目标，小到员工的生活琐事，都可以作为沟通的话题。作为一名厂长就应该要做到你的员工愿意和你沟通，乐意和你沟通。每一年我们人事部门进行的“员工满意度”调查中，缺少与公司
13、管理层的沟通都是排在员工不满意项目的前几位。大家都认为这个是人事部门的责任，是总经理的责任。而我认为这是工厂厂长的责任，因为厂长是与工人接触最多的中层管理干部，厂长应该最了解自己的员工。如果自己都不去和自己员工沟通，那么仅靠人事部门组织的几次座谈会是不能解决这个问题的。因此厂长应该加强与员工的沟通。沟通的机会和渠道有很多很多，比如：有选择性的参加车间的班前会，告诉他们一些有用的信息。定期与员工进行单独交流，特别是那些工作表现特别好的和特别不好的。其次，对新员工更应该注意沟通，在分配到具体岗位前，和他进行一次面对面的谈话，既可以了解他的基本情况，给他分配一个合适的岗位，也可以体现出公司对他们的重
14、视。培训期间关心一下他的工作和生产状况，在工资本身就不高的情况，给他们一些工作动力。在实际工作中，其他的渠道还有很多。一次谈话有时候也许比100块钱更能发挥作用。只有我们加强沟通，才能了解员工所想，调动他们的积极性。只有员工行动起来，我们才能提升产品质量、降低产品制造成本，做到持续改善。 同时作为一名厂长，一位管理着近100人的厂长，处理问题时必须公正、公开，这是作为一名厂长的基本素质。只有加强沟通，公正的对待每一个人，处理每一件事，才能在员工中树立一个良好的厂长形象，建设一个能打硬仗的管理团队。 许平，现年37岁，党员，高中文化，现担任夹层合片车间主任。他竞聘的岗位是钢化厂副厂长一职。 我于
15、1991年11月参加工作，在万安公司的前身万盛区挡风玻璃厂质检科从事钢化检验工作，1997年挡风玻璃厂改制为万安玻璃公司，同年公司上新项目开发夹层及防弹产品，我又从事夹层产品的检验工作。2001年9月我荣幸地加入福耀集团，并被派往集团总部学习汽车玻璃技术。2002年12月至今，我一直担任合片车间主任职务。回顾近16年来的工作，我一直在平凡的工作岗位上，踏踏实实、兢兢业业地工作。虽然，我没有做出什么惊人的成绩，但我自强自信，奋斗不息。 今天 ，我之所以能勇敢地站在这个演讲台上，是基于自己以下三个方面的优势： 第一，我已在汽车玻璃加工行业连续工作了近十六年,已经积累较为丰富的工作和实践经验,我熟悉
16、钢化产品的生产流程，了解钢化产品的结构、工艺要求,对基层管理及工作方法具有自己的见解,能与基层员工建立深厚的感情，能相互信任。我具备与基层员工和各部门有效地沟通协调的能力，在工作中具备独挡一面。 第二，我具有开拓进取、勇于创新的精神，从进入工厂的那一天起，我就时刻以高标准来要求和激励自己，给自己制定了一个目标，那就是：无论干什么工作，要干就要干好，我自信自己的工作能力。我坚信，任何工作，只要努力奋斗，就一定能成功！同时，我思想比较活跃，勤学善思，接受新生事物快，创新意识和超前意识较强。2005年，我与工艺部相关人员共同策划，大胆探索，通过许多的艰苦努力，终于将平彩带拉膜成功,大大降低了PVB单耗,从而有效地降低了生产成本。 第三，我具备从事企业管理和企业中层领导的
