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1、 制造有限公司薪酬福利体系 主要建议及成果薪酬福利体系设计原则职级体系设计薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示 目录 主要建议及成果 薪资结构 薪资结构 基本工资 绩效工资 福利津贴 长期激励 年收入 以年收入为规划对象制定职级薪资序列 规范工资管理制定职位评估标准及方法 保证薪资内部公平性根据职位的重要性 制定相应的浮动工资比例 例 总经理 副总42 58 建议冠盛公司在福利安排上执行 基本保障 强调激励 的原则即除了法定的福利项目外 公司在现阶段原则上不提供其它福利项目 中期报告后 提交设计方案 主要建议及成果 职级薪资序列 高级 中级 初级 主要建议及成果 职级薪资序列 高级
2、中级 初级 主要建议及成果 职级薪资序列 员工角度 能拿多少工资 可能的薪资增长空间是多少 每一次薪资提升的幅度是多少 与其它职位相比 薪资多或少的原因是什么 股东或管理者角度 新老员工的薪资如何建立公平性 如何规范地进行调资 薪资谈判的依据是什么 如何在保持薪资结构稳定的前提下有足够的谈判空间 引进所需人员 如何既保持外部竞争性 而又不影响内部公平性和薪资结构 高级 中级 初级 主要建议及成果薪酬福利体系设计原则职级体系设计薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示 目录 冠盛薪酬体系现状 薪酬结构体系 计时职位是职级设计和薪酬所规划的对象 计时 计件 行政人员 计时普工 计件普工 计件
3、员工 计算工资方法 15级 7级 辅助工 车工 磨工 铣工 20组 往往在一段时间后转向技工 冠盛薪酬体系现状 薪酬结构 薪酬福利 标准内工资 标准外工资 基本工资 加班工资 住房补贴 全勤奖 值班补贴 话费补贴 驻外伙食补贴 特殊工作补贴 考核工资 原有薪资结构 标准内工资 标准外工资 冠盛薪酬体系现状 薪酬 工资表金额 冠盛薪酬体系现状 薪酬结构分析与解决方案 在薪酬福利设计中 将薪资结构化为 构成年收入 是薪酬职级设计的规划对象 补充法定福利部分 设立长期激励 具体设计将在项目后期完成 法定福利部分缺失福利种类单一薪资构成缺少长期激励 冠盛现状 导致的问题 外界认为公司管理不规范 缺乏信
4、任 容易引发诉讼容易导致员工不满 降低士气对关键员工缺少足够的吸引力 更多存在打工心态 解决途径 冠盛薪酬体系现状 薪酬分析 薪酬分为两部分 由人力资源部负责发放的工资表部分和总经理负责发放的年终兑现部分 工资表工资只是实际年收入的一小部份工资是谈出来的所有行政管理职位考核工资几乎都是500元职级序列分为15个职等 职等内部没有细分职级所有行政人员都处在一条发展通道上 冠盛现状 导致的问题 由于薪酬被切分为两部分管理 薪酬体系没有完全与市场接轨 无法对工资总额进行统一规划和管理控制谈判工资的结果在很大程度上受谈判能力的影响 并没有明确的职位重要性评价作为薪酬的依据年底部分工资的发放没有与绩效体
5、系标准明确联系起来浮动比例随着职位对绩效的贡献程度和重要性的升高反而降低 不能起到促进绩效提高的激励作用薪酬的调整只能通过级别的改变或者整个体系的变动而得到 在现有职位上没有薪酬成长空间员工发展方向单一 不利于专业人才的培养 冠盛薪酬体系现状 薪酬解决措施 解决措施 按市场水平设计薪酬体系标准化结构 统一管理薪酬根据职位专业特点设计5个职位系列 为专业人才设计不同的发展通道在职级序列里设计不同的职等 职等内还有职级 在职等内每个职位都存在一定的薪酬上升空间设计不同职位系列不同职等内职位评价标准 使薪酬对位有据可依按职位对公司绩效的贡献程度的不同 不同职位在年收入中设计不同的浮动比例 体现责任与
6、利益的直接关联 针对的问题 由于薪酬被切分为两部分管理 同类职位存在新老员工薪酬差异 内部公正性没有保障 无法对工资总额进行统一规划和管理控制员工发展方向单一 不利于专业人才的培养薪酬的调整只能通过级别的改变或者整个体系的变动而得到 在现有职位上没有薪酬成长空间谈判工资的结果在很大程度上受谈判能力的影响 并没有明确的职位重要性评价作为薪酬的依据年底部分工资的发放没有与绩效体系标准明确联系起来浮动比例随着职位对绩效的贡献程度和重要性的升高反而降低 不能起到促进绩效提高的激励作用 主要建议及成果薪酬福利体系设计设计原则职级体系设计职位系列的划分职级序列的划分职位评价定级薪酬福利体系设计职位入级总结
7、方案实施关键点提示 目录 与职级体系设计相关的概念 职位系列 按照不同的职位特性将职位进行分类而形成的结果 职等 由于职位的责任与要求的差异而在职位系列内产生的高低层次 职级 将某一企业最高 最低薪资之间的差额人为划分而形成的级别 它是薪资体系中加 减薪的基本单位 冠盛公司行政职位 管理系列 技术系列 营销系列 高级职等 中级职等 初级职等 职级1 职级2 职级3 薪资水平 高 业务系列 技工系列 职位系列 职等 职等职级 职位职级 职级关系示意图 技术系列 管理系列 业务系列 职级级差 职等职级跨度 技术职位 1 2 3 4 5 6 7 8 10 9 11 12 13 14 15 16 17
8、 18 19 20 职等设置是职级设计的基础 营销系列 职级 技工系列 主要建议及成果薪酬福利体系设计设计原则职级体系设计职位系列的划分职级序列的划分职位评价定级薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示 目录 职位系列的划分是指将公司所有职位根据工作性质 分配方式等的不同而划分为不同的几个类别 对冠盛进行职位系列的设计需要考虑企业实际情况 根据冠盛公司职位的特性 建议将所有职位划分为五大系列 总经理副总总监部门经理部门副经理部门助理科长副科长 高级工程师工程师助理工程师技术员 组长副组长职员 业务系列 营销系列 业务员接单员 技术系列 管理系列 技师技工普工辅助工 技工系列 五大职位系列
9、的特性 指位于科级和科级以上的管理层级职位 有管理职能 主要职责是决策 对下属进行业务指导 综合管理和沟通协调 指科级管理层级以下的非技术和营销的行政职位 以个人在某一特定领域的专业知识和能力为核心 主要包括财务 人力资源等职能部室的职员 主要指技术和工艺研发职位 是以运用特定专业技术知识为主要工作内容 其技术知识应高于普及水平 通常要经过专业培训获得 包括销售业务员和接单员 是与销售收入直接相关的职位 其贡献可以根据销售业绩 按照一定的方法计算和统计得到 管理系列 业务系列 技术系列 技工系列 营销系列 包括所有计时工人职位 是以设备的操纵 产品的生产以及其他相关辅助工作为主要内容 通常要经
10、过训练获得所需的操作技能 在职位系列确定后 我们建议对不同职位系列作如下职等划分 为什么要进行职等设计 职等设定体现了职位的责任与要求 反映了企业对职位重要性的认识 职等高低与薪资高低直接挂钩 同一职位系列内 职等越高 薪资水平也越高 职等的划分也是设置差异化职级级差的基础 同一职位系列内 高职等相应的职级级差不应小于低职等对应的职级级差 设置职等有利于激励员工的士气 体现职位的责任和要求应与薪资相统一的原则 管理系列职等说明 高级职等公司的高层决策职位 包括总经理 副总和总监职位 是对公司或公司的某一业务领域负有领导责任 并对公司的战略发展和运营效率有重大影响 中级职等属于公司的中层管理职位
11、 负责战略执行和部门日常管理 组织 协调和指导下属员工执行公司战略和完成分解后的业务目标 该职位享有在某一领域内的决策权 其决策对公司局部的运营有重大影响 或对公司整体运营有较大影响 初级职等主要职责是组织管理下属人员执行上级下达的具体任务或周期性任务 包括部份部门助理和科级的基层管理职位 负责基层管理工作 高级职等 管理系列职等 中级职等 初级职等 业务系列职等说明 高级职等主要职责是带领下属人员共同完成某一具体业务工作有深入的专业知识和专业技能 在公司某一专业领域内有有很强的业务实施能力 通常需要管理少数下属 中级职等熟悉本专业业务 有丰富的工作经验 在公司某一专业内有很强的专业判断能力
12、能够独立地运用专业知识或技能完成某项业务或工作任务 初级职等从事专业领域内简单业务 工作内容依照一定程序进行 通常是周期性工作 一般需接受指导 高级职等 业务系列职等 中级职等 初级职等 技术系列职等说明 高级职等行业领先的高级人才 在公司所需的技术领域内有一定的知名度 有很强的技术领导和创新能力 通常负责公司某一专业技术领域的总体把握 为公司高层决策提供依据和专业建议 中级职等需要有较为深入的知识和技能 技术上达到专业水平 有丰富的工作经验 对工作有很好的专业判断能力通常负责制定或指导制定专业技术解决方案 初级职等具有一定的专业技术知识或技能 在技术领域内有一定的判断能力和执行能力通常负责在
13、总体框架原则或指导下制定专业技术方案或方案的局部 高级职等 中级职等 初级职等 技术系列职等 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 技工系列职等说明 高级职等具有在某一专业领域内经过多年的经验积累获得的优秀的操作性技术知识和技能通常负责解决技术 工艺实施过程中遇到的较大难度的操作性问题中级职等在某一专业领域内具备较高的技术熟练程度和操作技能 通常从事质量 技术要求高 难度较大的操作类工作初级职等以简单 重复性劳动为主 不需要或者只需要简单的技能培训就可以达到上岗要求 职位可替代性强 高级职等 技工系列职等 中级职等 初级职等 营销系列职等说明 高级职等有很强的营销业务开拓能力 熟悉特定国际市
14、场情况 经常能够按照公司的要求超额完成销售任务 对销售收入贡献显著 中级职等有较为深入的专业知识和专业技能 熟悉国内销售业务 有丰富的汽配产品销售经验 对汽配销售工作有很好的开拓能力 能够完成或超额完成销售任务 对销售收入贡献较大 初级职等负责销售跟进 能够独立地运用专业知识或技能完成公司或部门的销售任务 有一定的销售经验 高级职等 营销系列职等 中级职等 初级职等 主要建议及成果薪酬福利体系设计设计原则职级体系设计职位系列的划分职级序列的划分职位评价定级薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示 目录 职位说明书 管理系列的所有职位 符合标准吗 公司的最高决策职位对公司的战略发展和运营效
15、率有重大影响 负责战略执行和日常管理主要职责是组织 协调和指导下属员工执行公司战略和完成分解后的业务目标通过授权享有在某一领域内的决策权 其决策对公司某局部的运营有重大影响 或对公司整体运营有较大影响 符合标准吗 符合标准吗 部门助理和科级的基层管理职位负责基层管理工作 主要职责是组织执行上级下达的具体任务 或在授权范围内组织完成周期性任务 是 否 是 否 是 转入其它职位系列 以各职位系列的职等说明为标准 对冠盛现有职位进行归位 否 管理系列职等标准 从而得出冠盛各职位在各职级系列和职等中的分布状况 从而得出冠盛各职位在各职级系列和职等中的分布状况 续1 从而得出冠盛各职位在各职级系列和职等
16、中的分布状况 续2 从而得出冠盛各职位在各职级系列和职等中的分布状况 续3 基于冠盛目前薪资水平具备外部竞争性的基本假设 确定职级划分的基本参数 需要确定的基本参数有 整个企业最高 最低薪资相差倍数每个职位系列最高 最低薪资相差倍数企业最低工资线确定最小职级差所对应的金额 建议冠盛设置的基本参数如下 根据上述基础数据 按如下步骤设计冠盛职级薪资梯度图 第一步 根据最小级差 100元 和最低月薪 500元 最高月薪 1 3万 作出职级梯度 第二步 设定5个职级区间 100 200 300 400 500 对最小级差进行规并 形成41级的职级序列 第三步 根据不同职位系列和序列内各职等的最高 最低月薪 确定其在职级梯度中的初步定位 技术系列初级职等 技术系列中级职等 第四步 根据各职等的实际情况 对其职级跨度进行修正 技术系列初级职等 技术系列中级职等 通过上述方法 我们设计出冠盛的职级薪酬序列 高级 中级 初级 通过上述方法 我们设计出冠盛的职级薪酬序列 续 高级 中级 初级 通过上述方法 我们设计出冠盛的职级薪酬序列 续 员工角度 能拿多少工资 可能的薪资增长空间是多少 每一次薪资提升
