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1、营销业绩的评估与保障 此课程仅供讲师本人和学员使用 未经作者的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 主讲人 吴洪刚 营销绩效考核的思路 方法与工具 我们生在一个途径完美而目标混乱的时代 阿尔伯特 爱因斯坦 前言 前言 我们最缺乏什么 管理者的高度 系统化思维 视野的高度 心态的高度 中国传统文化对营销的影响 中国特色 究竟特在什么地方 西方价值观的核心是个人本位 东方价值观的核心是集体本位 前言 内容概要 Part1 营销绩效管理中面临的问题Part2 营销绩效管理体系介绍Part3 指标体系的建立与KPI选择Part4 以顾客为中心的绩效管理模式Part5 营销绩效管理循环 目录
2、Part1 营销绩效管理中面临的问题 目录 绩效管理与营销目标相脱节 营销绩效管理核心目标不明确 营销绩效管理指标不具有可操作性 短期绩效与长期绩效的不平衡 完全依赖绩效管理的思维 Part1 营销绩效管理中面临的问题 我国企业营销管理发展的三个认识阶段 广告阶段 网络阶段 系统竞争阶段 广告拉动策划点子公司 自建渠道厂商共同体厂商关系深度分销渠道下层 零售业态变化供应链管理渠道变革整合营销传播客户关系等 对策划与点子的重视 对自建渠道的尊重 对营销系统建设的重视 海尔 华为等为代表 TCL 联想 华帝等为代表 三株 巨人 秦池等为代表 电信企业同样存在这三个阶段 企业营销目标与绩效目标的脱节
3、 营销目标选择 利润目标 1 销售利润率2 投资报酬率 市场目标 竞争目标 1 市场占有率2 市场覆盖率3 销售量 销售收入 1 领袖地位2 稳定市场结构3 适应性竞争 公司基本竞争战略 绩效目标选择 Part1 营销绩效管理中面临的问题 绩效目标与公司竞争战略相符性 目标聚集战略 差异化战略 成本领先战略 看似简单但企业往往是交了大量的 学费 后才肯实行的战略 差异化的核心是取得某种独特性 对购卖者有价值 则可以持续下去 我国诸多行业创新力的缺乏 同质化的竞争迫使企业大量采用此战略 绩效考核的引导方向应与公司竞争战略相符 Part1 营销绩效管理中面临的问题 讨论 绩效管理中的公平与企业目标
4、哪个更重要 Part1 营销绩效管理中面临的问题 Part1 营销绩效管理中面临的问题 绩效管理与营销目标相脱节 营销绩效管理核心目标不明确 营销绩效管理指标不具有可操作性 短期绩效与长期绩效的不平衡 完全依赖绩效管理的思维 目录 绩效考核的核心目标不明确 组织 计划 控制 计划就是确定要达到的目标并事先确定实现目标所需要的正确行动 计划是行动和实现目标的基础 组织是对人力 财务 物质 信息和其他实现目标所需资源的分配与协调 领导就是在即定目标的指引下 通过指导 激励和沟通等方式来促使组织成员高绩效的工作 控制就是采取正确的标准衡量计划的执行过程 目的是引导人们的行为 以达到组织的目标 领导
5、绩效考核与管理目的在于保证企业计划的实施和改善 如果计划 组织或领导文化有问题 那么再好的绩效考核也无济于事 绩效考核绝非企业起死回生的法宝 Part1 营销绩效管理中面临的问题 绩效考核的作用 包括用人 计划 组织等的调整与改进 所谓客观是以计划为导向的 包括人力资源 计划 财务 组织及企业文化等 Part1 营销绩效管理中面临的问题 案例 深圳方正绩效考核方案 绩效考核不是挽救企业的良方 它代替不了规划与策略 Part1 营销绩效管理中面临的问题 Part1 营销绩效管理中面临的问题 绩效管理与营销目标相脱节 营销绩效管理核心目标不明确 营销绩效管理指标不具有可操作性 短期绩效与长期绩效的
6、不平衡 完全依赖绩效管理的思维 对绩效考核与管理的错误认识 在企业中 绩效考核往往是在企业业绩出现问题时 当作被用来挽救企业的法宝 正是这种基本的错误认识造成了企业的绩效考核不是形式主义 就是加速企业的衰退或员工的离去 以下是几种对绩效管理的错误的看法 1 绩效考核结果是确定员工报酬的依据 2 绩效考核就是要全方位的 360度 的考核才最有效 3 绩效考核是提升员工执行力的有效手段 啊 那么多错误吗 Part1 营销绩效管理中面临的问题 传统绩效考核的前提条件 Part1 营销绩效管理中面临的问题 主观业绩指标所存在的问题 Part1 营销绩效管理中面临的问题 客观业绩指标所存在的问题 Par
7、t1 营销绩效管理中面临的问题 讨论 如果说主观指标考察的主要是 做人 客观指标考察主要是 做事 那么究竟是 先做人后做事 还是 先做事后做人呢 Part1 营销绩效管理中面临的问题 Part1 营销绩效管理中面临的问题 绩效管理与营销目标相脱节 营销绩效管理核心目标不明确 营销绩效管理指标不具有可操作性 短期绩效与长期绩效的不平衡 完全依赖绩效管理的思维 目录 销售额 短期绩效目标与长期目标的不平衡 短期目标 长期目标 短期目标与长期目标的均衡是绩效管理容易忽略的问题 Part1 营销绩效管理中面临的问题 案例 新天国际以基价为基础的利润考核模式的评析 出发思想 实施结果 原因分析 预期目标
8、 结果与预期的偏差 新天营销总部针对公司市场缺力的现状 试图通过对办事处的激励来提升市场占有率和公司的利润率 通过对办事处实行基价的模拟核处办法 让办事处做到费用产出的最大化 以利润为主要的考核指标 通过对办事处利润的考核 让办事处通过扩大市场来提升利润 通过办事处利润的提升来达到公司整体销售额 利润和市场地位的提升 鼓励区域市场开发现饮渠道 区域市场投入的减少 利润率低的商超终端的减少和退出 相对利润高的现饮渠道终端的扩张 促销人员及促销活动等费用的减少 区域品牌投入的收缩 以压缩当斯的成本费用 最终2004年的业绩的下滑 除现饮终端有所增长外 没有达到预期的促进市场销售的目标 反而总体成品
9、酒下滑 区域品牌投入的缺乏造成经销商信心的下降 进而减少投入 与预期通过利润来刺激市场的想法不一样 公司目标与办事处目标出现偏差 把办事处类似一个经销商来看待 办事处在追求短期利润的刺激下 在没有品牌强有力的投入的情况下 不是通过增加力度来提升市场份额 而是通过减少成本费用来实现利润 由于公司固定成本的存在 在总体销量下滑时 必然带来公司整体利润率的下滑 追求利润反而最终利润下滑 这是新天营销决策层值得思考的地方 缺管战略性营销思维与方法 激励措施反成了核心的市场下滑的动力因素 新天必须改变这种恶性循环 事与愿违究竟是何原因 Part1 营销绩效管理中面临的问题 讨论 分支机构以利润为导向管理
10、模式的条件与利弊 分析要点 你认为新天利润导向管理模式对渠道建设有什么利与弊 分支机构利润与公司利润是一致的吗 你愿意接受利润导向管理模式还是愿意接受目前的管理模式 Part1 营销绩效管理中面临的问题 Part1 营销绩效管理中面临的问题 绩效管理与营销目标相脱节 营销绩效管理核心目标不明确 营销绩效管理指标不具有可操作性 短期绩效与长期绩效的不平衡 完全依赖绩效管理的思维 目录 完全依赖绩效考核的思维 有了绩效考核方案 就放心了 等着出业绩吧 Part1 营销绩效管理中面临的问题 Part2 营销绩效管理体系介绍 为什么要进行绩效管理 绩效管理的深层原因 关键绩效指标法 KPI 平衡记分卡
11、 BSC 认识营销绩效考核的特殊性 目录 计划 做什么 怎么做监控 日常控制评估 结果处理改善 持续改进 绩效管理的目的 Part2 营销绩效管理体系介绍 绩效管理的目的 Part2 营销绩效管理体系介绍 可操作性原则 公开性原则 客观性原则 开放沟通原则 绩效管理执行原则 强调考核体系的实效和可操作性 以易于执行为基本设计思路 让被考核者了解考核的程序 方法及考核结果等事宜 使考核有透明度 让被考核者了解考核的程序 方法及考核以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核 避免主观臆断和个人情感因素的影响 等事宜 使考核有透明度 考核者与被考核者沟通 解决被考核者工作中存在的问题与不足 Pa
12、rt2 营销绩效管理体系介绍 绩效分类 部门绩效个人绩效考核所适用的对象 公司各部门 各部 处 车间及其他同级单位 公司所有正式员工 各级管理人员及一般员工 下列人员除外 公司总经理 考核期休假 停职愈半数时间以上者 严重违犯公司规章 制度或违犯国家法律的人员 绩效分类与考核对象 Part2 营销绩效管理体系介绍 考核权限 Part2 营销绩效管理体系介绍 被考核者 部门 个人 考核委员会 审核 考核 沟通 管理委员会 人力资源部 考核关系 Part2 营销绩效管理体系介绍 考核结果的使用 Part2 营销绩效管理体系介绍 Part2 营销绩效管理体系介绍 为什么要进行绩效管理 绩效管理的深层
13、原因 关键绩效指标法 KPI 平衡记分卡 BSC 认识营销绩效考核的特殊性 目录 有利可图的事就有人干 根据这个思想 迈克尔 莱波奥夫提出了对高绩效给予有效激励的10条建议 可靠的方案而非仓促应急的弥补 承担风险而非回避风险 实用的创造而非盲目地遵从 行动果断而非多谋寡断 以智谋事而非劳力而作 简洁明了而非繁冗复杂 质量至上而非速度至上 忠诚稳定员工而非频繁流动的队伍 协作而非对立 绩效管理的深层原因 Part2 营销绩效管理体系介绍 强化绩效 行为 正强化或负强化 惩罚或自然消退 相同的行为会重复出现 相同的行为不太可能重复出现 Part2 营销绩效管理体系介绍 期望理论 正强化或负强化 正
14、强化或负强化 正强化或负强化 期望 期望概率 三种情况下 高激励效果不会产生 员工认为自己不可能做出足够的业绩来获取公司为出色绩效提供的正结果 员工自信能完成任务 也非常肯定由此带来的结果 然而他并不需要这些结果或另有所求 员工自信能完成任务 并期望着许多重要结果 但他认为不管做得多出色 这些好事也降不到自己的头上 Part2 营销绩效管理体系介绍 马斯洛需求层次论 艾德佛ERG理论 Part2 营销绩效管理体系介绍 赫茨伯格双因素理论 Part2 营销绩效管理体系介绍 公平理论 公平理论的基本观点认为 当一个人作出贡献并取得报酬后 他不仅关心自己报酬的绝对量 而且关心报酬的相对量 因此 他要
15、进行种种比较来确定自己的报酬是否合理 自己的收益 自己的投入 自己的收益 自己的投入 他凭什么比我多 Part2 营销绩效管理体系介绍 讨论 绩效管理中的人性的弱点表现在哪些方面 末位淘汰究竟淘汰了谁 Part2 营销绩效管理体系介绍 Part2 营销绩效管理体系介绍 为什么要进行绩效管理 绩效管理的深层原因 关键绩效指标法 KPI 平衡记分卡 BSC 认识营销绩效考核的特殊性 目录 什么是KPI 关键绩效指标 KPI是对公司战略目标的分解 并随公司战略的演化而被修正 KPI能有效反应驱动利润增长的关键因素 并进行衡理 KPI应充分平衡定量 能力指标 财务 非财务指标 KPI是对关键重点经营行
16、动的反映 而不是对所有操作过程的反映 一般不超过7个指标 KPI是由企业高层决定 并被考核者认同的 Part2 营销绩效管理体系介绍 战略导向的KPI绩效考核体系 根据企业的发展战略和组织变革的导向 改变传统采用的效绩考核体系 建立以战略导向的KPI绩效考核体系对于企业实现营销战略目标的实现具有重要意义 KPI体系不仅成为员工的约束机制 同时发挥营销战略导向的牵引作用 通过员工的个人行为目标与公司战略相契合 使KPI体系有效的阐释和传播公司的战略 成为公司战略实施的工具 是传统的绩效考核理念 以控制为核心 的创新 营销战略导向的KPI体系在评价 监督员工行为的同时 强调战略在绩效考核过程中的核心作用 Part2 营销绩效管理体系介绍 营销战略导向的KPI绩效考核体系与传统绩效考核体系的区别 Part2 营销绩效管理体系介绍 期初制定目标标的 统计实际完成情况 参照评分标准进行打分 计算KPI综合得份 根据公司营销计划及销售本部各部门的计划 预算取得各KPI指标的标的 取得实际完成情况的数据或资料 进行必要的调研 统计或计算 参照评分标准进行打分 并填入相应的表格中 将各项KPI得分加权
