《202X年如何做一名优秀的班组长》由会员分享，可在线阅读，更多相关《202X年如何做一名优秀的班组长（57页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、2020 6 10 做一名优秀的班组长 讲师 罗贤金 2020 6 10 温馨提示 为不影响他人听课 请大家将手机关机或调至振动状态 注意课堂纪律 不要在课堂时间接 打电话或做与课堂无关的事情 谢谢您的配合 2020 6 10 1 班组长在企业管理中的作用 1 1企业的管理层次1 2班组长的地位1 3班组长的使命1 4班组长的重要作用1 5班组长的职责 2020 6 10 在企业中 从纵向结构上划分为三个层次 经营 管理和执行 经营层指董事长 总经理 负责企业战略的制定及重大决策 管理层指部长 经理 科长 操作主管 车间主任等 负责组织和督促员工们保质保量地按时完成生产任务 执行层就是最基层的
2、管理者如领班 线长 更多的是班组长 1 1 企业的管理层次 2020 6 10 1 2 班组与班组长的地位 班组的地位班组是企业组织生产经营活动的基本单位 是企业最基层的生产管理组织 企业的所有生产活动都在班组中进行 所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败 只有班组充满了勃勃生机 企业才会有旺盛的活力 才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地 班组就像人体上的一个个细胞 只有人体的所有细胞全都健康 人的身体才有可能健康 才能充满旺盛的活力和生命力 2020 6 10 班组中的领导者就是班组长 班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者 也是企业中最基层的负责人 属于兵头将尾 是一支数量非常庞大
3、的队伍 班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动 即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性 团结协作 合理地组织人力 物力 充分地利用各方面信息 使班组生产均衡有效地进行 产生 1 1 2 的效应 最终做到按质 按量 如期 安全地完成上级下达的各项生产计划指标 在实际工作中 经营层的决策做得再好 如果没有班组长的有力支持和密切配合 没有一批领导得力的班组长来组织开展工作 那么经营层的政策就很难落实 班组长既是产品生产的组织领导者 也是直接的生产者 班组长的地位 2020 6 10 1 3 班组长的使命 使命是最根本性的任务 班组长的使命就是在生产操作现场组织创造利润的生产活动
4、 班组长的使命通常包括以下四个方面 2020 6 10 1 4 班组长的重要作用 班组是企业的 细胞 班组管理是企业管理的基础 无论什么行业 工种 它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象 直接承担着一定的生产任务 其中也包括服务产品 因此班组长有三个重要作用 班组长影响着决策的实施 因为决策再好 如果执行者不得力 决策也很难落到实处 所以班组长影响着决策的实施 影响着企业目标的最终实现 班组长既是承上启下的桥梁 又是员工联系领导的纽带 班组长是生产的直接组织和参加者 所以班组长既应是技术骨干 又应是业务上的多面手 2020 6 10 1 5 班组长的职责 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍
5、班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施 因此班组长是否尽职尽责至关重要 班组长的职责主要包括 2020 6 10 2 班组长的现状和基本标准 2 1班组长的管理水平现状2 2班组长自我角色认知2 3成就动机 2020 6 10 2 1 班组长的管理水平现状 随着时代的发展和工作的需要 越来越多的年轻人走上了班组长的岗位 但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索 积累经验来了解 感悟什么是管理 因此缺乏系统的管理知识 经验很重要 但是经验毕竟不系统 存在一些盲区 所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平 使管理工作由自发上升到自觉的层次 现在企业的班组长的管理水平现状主要有
6、以下几大类型 2020 6 10 多数企业班组长的工作现状 喜欢抓业务工作责任心强 习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细 不善于授权虽有工作目标 但缺乏目标控制不善于 不习惯做工作计划 救火 现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络和工作团队对员工放任不管 担心怕事 讲哥们义气 当老好人认为对人的管理是人事部门的事不善于选拔 培训 发展激励等人员管理工作 2020 6 10 2 2班组长自我角色的认知 2 2 1对自己角色的规范 权利和义务的准确把握班组长要代表三个立场 对下代表经营者的立场 对上代表生产者的立场 对待直接上司既代表员工的立场 同时又代表上级的辅助人员的立场 如果
7、班组长不清楚这一规范 也不知道自己究竟有多少权利 义务 职责 应扮演何种角色 那么他虽然占据着班组长的位置 却未能发挥班组长的作用 是没有实际价值的班组长 2 2 2了解领导的期望值作为下级 必须准确地了解领导的指示 以及领导指示的背景 环境和领导的风格 有时候作为下级的你费了很大的力气做某事 但并不是领导所希望的 结果费了力气反而没有达到应有的效果 当然也有可能你是正确的 但是领导不了解 怎么办呢 这时要选择适当的时机把自己的建议呈上 让领导比较全面 准确地接受或者采纳你的建议 现在西方有一种说法 驾驭好你的领导 即要了解领导的风格 才能更好地协调好关系 开展好工作 2020 6 10 2
8、2 3了解下级对你的期望值下级对上级有以下五个方面的期望 办事要公道 关心部下 目标明确 准确发布命令 及时指导 需要荣誉 2020 6 10 2 3成就动机 根据马斯洛需求层次理论 可以把管理者的成功与否分为三个层次 成功的领导者 一般的领导者和不成功的领导者 2020 6 10 3 如何做好计划 3 1如何做好计划3 2计划的实施 2020 6 10 3 1如何做好计划 调查研究 发现问题确立目标计划拟定计划的制定 2020 6 10 3 1 1调查研究 发现问题 班组长在制定工作计划之前要对自己的工作 内外环境进行详细的调查研究 找出问题所在 这里讲的问题是广义的概念 例如出了差错称为问
9、题 为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题 上级给你下达了新的指标 也称之为问题 在此 问题是个中性词 1 弄清楚问题的性质对于问题首先要弄清楚问题的性质 看看这一问题是常见问题 还是纯属个案 如果是常见问题 就应作出规律性的解释以及用相应的政策来解决 如果纯属个案就应具体情况具体处理 此外 还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现 还有些事情过去没有遇到 因此在规章制度中没有 现在第一次出现 以后可能还会重复地出现 此时就应对计划 规章制度进行重新修订 2 查找影响问题的主要原因这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程 如果条件不具备 那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些 不要操之过急
10、 否则欲速则不达 决定事物性质的是主要矛盾 主要矛盾一旦解决 其它矛盾就都会迎刃而解 例如最近一段时间的客户投诉比较多 究竟是什么原因造成的 通过调查发现有以下原因 客户比较刁难 新员工多 需要培训 两个部门之间缺乏协调和沟通 领导重视不够 整体需要管理培训 此时就需要通过排除法 在众多的原因中找出最主要的原因 这个最主要的原因决定着事物的性质 2020 6 10 3 1 2确立目标 目标错了 一切都将随之而错 南辕北辙说的就是这个道理 目标应符合明确 具体 协调 可行的要求 班组长一级的计划 一般来说属于战术性的计划 因此需要量化的要尽量量化 不能量化的也要说明结果 管理大师比德 德鲁克曾说
11、过 在确定目标时一定要确定边界条件 或者说要实现这一目标 一定要具备哪些最基本的条件 边界条件又称为原则 在很多情况下原则比目标更重要 也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则 此外 确立目标时要适当地留有一定的余地 不要把元气全部耗尽 以保持可持续发展 2020 6 10 4如何组织生产 4 1岗位之间的接口处理4 2如何执行规章制度4 3流程再造4 4如何决断4 5提高沟通能力4 6监督与控制 2020 6 10 4 1岗位之间的接口处理 缺乏应有接口的弊端在生产管理中的班组长组织水平的高低 关键体现在如何协调各岗位之间 各道工序之间的关系 尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中 在接口处
12、理上 应该明确谁负主要责任 谁负次要责任 做到分工明确 管理零空白 建立原始台账 贯彻5S管理 2020 6 10 4 2如何执行执行规章制度 严格执行各种规章制度 执行规章制度时应遵循的原则先严后宽对事不对人 2020 6 10 4 3优化工作流程 随着企业的不断发展以及企业内部组织机构的变更 很多企业的硬件变了 软件也发生了变化 作为班组长应做到与时俱进 对生产操作流程应进行优化再造 清除浪费工序简化资源整合 2020 6 10 4 4如何决断 决断的特点班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的 需要在很短的时间内就做出应有的回答 常常来不及进行一步一步的论证 有时也没有必要进行论证 而且决断
13、对于班组长而言往往都是战术性的 所以班组长在做决断时 通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理 有时完全凭借平时的经验积累 直觉以及个人的风格 这就是决断的特点 组员请示的问题首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围 如果不属于自己的权限范围 应及时向上级汇报 如果确实属于自己的权限范围 也不必急于回答 而应先询问下级认为应该怎么办 因为每个人在请示问题时 大脑中都有一两种想法 只不过他不敢做主或拿不定主意 班组长的反问不仅能充分调动了下级的积极性 而且同时能把握住下级的脉搏 如果下级确实无法解决 此时根据自己的管理经验 再帮助下级决断也不迟 作为一名班组长也才更加主动 非规范化问题 2020 6
14、10 4 5提高沟通能力和技巧 影响沟通的障碍加强与员工沟通的 四解两容 了解 理解 谅解 和解容人 容事 理论表扬和批评 2020 6 10 4 6监督与控制 监督与检查原则监督与检查主要遵循一般与关键的相结合 平时与抽查相结合的原则 防止中途效应 出现 开始轰 中间松 最后空 的现象 质量管理点在管理过程中 对质量的监控点一定要重点监控 例如特殊工艺 关键工序 事故多发区 两个岗位之间的交接处 都是班组长应该特别注意的地方 控制和驾驭局面驾驭的能力冲突的管理 2020 6 10 5如何做好生产过程控制 5 1操作现场管理 5 2生产操作管理的六大原则 5 3管理的5项基本职能 5 4管理的
15、五项内容 2020 6 10 5 1操作现场管理 5 1 1 操作控制的内容包括作业安排的控制和指导 物品的控制 操作进度的控制以及生产余力的控制 作业准备 作业安排 安排 派遣 作业指示 作业控制 作业指导 事后处理 实施作业 进度管理 余力控制 操作过程管理 作业现场管理业务阶段图 2020 6 10 5 1 2操作进度控制程序 用合适的方法检查操作进度 进度调查 比较计划与实际情况 判断差距 进度判断 进度修正 原因调查 延迟对策 恢复确认 如出现差距 需修正进度 对延迟进度的责任方要追究原因及责任 实施适当的延迟对策 督促恢复进度的同时 要确认进度的恢复情况 2020 6 10 5 2
16、生产操作管理的六大原则 1 必达生产任务计划2 后工序就是客户3 彻底杜绝浪费4 实现作业标准化5 突出有附加值的工作6 积极应对变化 2020 6 10 5 3管理的5项基本职能 1 计划 确立目标 制定计划和程序2 组织 建立一个有效的组织去完成工作目标3 指导 通过对部属的激励和在职辅导去达标4 协调 加强团队内和团队间的协作去达标5 控制 通过设定各项标准 在目标和结果之间进行必要的调整和控制 2020 6 10 5 4管理的五项内容 人 做好人员安排与管理 财 做好对公司财产安全的管理 物 做好对日常工作中的物料领用与物料浪费的控制 信息 做好每天工作情况的及时反馈 落实上传下达的信息传递 时间 加强时间观念 做好时间管理 不断提高工作效率促成工作任务的按期达成 杜绝拖拉懒散 磨洋工现象 2020 6 10 6如何提升管理水平 6 1班组长的权力6 2提高自身影响力和领导力6 3班组的管理原则 管理无小事6 4减少或避免工作中的 救火 现象6 5班组长应具有抗挫折能力 2020 6 10 6 1班组长的权力 2020 6 10 6 2提高自身影响力和领导力 管理者的个人影响力
