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1、河南思念食品股份有限公司个性化培训 人力资源管理 十二门系列课程之五 2003年12月13日 联想需要三个层次的人能独立做好一摊事情的人能带领一班人做好事情的人能审时度势 具备一眼看到底能力 定战略的人 实例 联想 用人之道适才适岗 给您没有天花板的舞台 为每个人提供机会 每个人都有相当的舞台 每个人都有成长的机会 在赛马中识别好马 联想的用人与育人 联想人应具备综合素质 把式论光说不练 假把式光练不说 傻把式能说会练 真把式 联想的用人与育人 人才成长机制 做鞋垫 做高档西服从鞋垫做起撒土夯实 撒土夯实再撒土 再夯实 联想的用人与育人 联想以人为本 联想人 对人 平等 信任 亲情 欣赏对事
2、认真 严格 主动 高效 天条 不利用工作之便谋取私利不收受红包不从事第二职业工薪保密 联想人应严格遵守联想的规章制度 态度行为习惯性格命运 端正态度 想改变自己命运的时候 从态度开始 目录 人力资源管理简介人力资源的获取培训与职业生涯设计薪酬设计绩效考核 1 人力资源管理简介 1 1人力资源管理的目的消极的 积极的 为什么要学习本课程 雇用太多人降低效率 1 1 2 雇用不适当人员 请神容易送神难 浪费时间在不必要的面谈上 不断地重复 员工觉得薪资给付不公平部属流动率高员工不尽全力工作 甚至损公肥私 消极意义 因为你不希望 为什么要学习本课程 因为 人力资源为思念公司成功的关键因素人力资源是思
3、念公司和部门提升绩效 达成任务不可取代的资源 积极意义 建立一支宏大的高素质 高境界和高度团结的队伍 如李伟董事长提出的化才为亲 化亲为才 让员工和思念公司共同成长 创造一种自我激励 自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 高速发展的思念公司的员工都很辛苦 痛 并快乐着 1 2人力资源管理三大原则和四大机制 共同的价值观是公正评价员工的准则挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准 奉行效率优先的公平原则鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 展开竞争从根本上否定短视 攀比和平均主义 抑侥幸 明褒贬提高制度执行上的透明度根本上否定无政府 无组织 无纪律的个人
4、主义行为 人力资源管理的四大机制 压力 拉力 控制力 推动力 牵引机制 是指通过明确组织对员工的期望和要求 使员工能够正确地选择自身的行为 最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标 提升其核心能力的轨道中来 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望 因此 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 企业的文化与价值观体系 职位说明书与任职资格标准 KPI指标体系 培训开发体系 激励机制 根据现代组织行为学理论 激励的本质是员工去做某件事的意愿 这种意愿是以满足员工的个人需要为条件 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足 而需求意味着使特定的结构具有
5、吸引力的一种生理或者心理上的缺乏 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 薪酬体系设计 职业生涯管理与升迁异动制度 分权与授权系统 约束机制 所谓约束机制 其本质是对员工的行为进行限定 使其符合企业的发展要求的一种行为控制 它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行 约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 1 以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 2 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 3 员工基本行为规范与员工守则 竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制 不断推动员工提升自己的能力和业绩 而且还必须有反向的竞争淘汰机
6、制 将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外 同时将外部市场的压力传递到组织之中 从而实现对企业人力资源的激活 防止人力资本的沉淀或者缩水 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度 1 竞聘上岗制度 2 末位淘汰制度 3 人才退出制度 轮岗制度 内部创业制度 待岗制度 人员分流制度 1 3人力资源管理是 管人 的全新阶段 劳工管理 雇佣管理 人事与劳动管理 人力资源管理 劳工管理阶段 18世纪后期 20世纪初期企业规模不大 生产力水平较低没有严格的规章制度企业主直觉 师傅带徒弟提高劳动定额 延长劳动时间 降低工资 解雇工人 磨洋工 雇佣管理阶段 20世纪初 40年代自
7、由竞争资本主义转向垄断 企业规模大 职工人数多 生产技术和劳动分工复杂劳动力管理系统化 标准化和制度化经验性管理让位于科学管理提高了劳动生产率 工人的工具化 人事与劳动管理阶段 20世纪40年代 80年代劳动人事管理的内容扩大激励成为劳动人事管理的重要内容劳资关系管理制度化不仅蓝领 白领也成为管理的重点从对正式组织的管理延伸到对非正式组织的管理 人力资源管理阶段 20世纪80年代后成为人事管理的主要趋势将人作为宝贵的资源来看待管理的内容进一步扩大有所为 有所不为人事部门成为企业竞争优势来源和创造价值的部门 人力资源管理同人事管理的差别 Storey J 1992 Developmentsint
8、heManagementofHumanResources London Blackwell 1 4人力资源管理的执行者 直线领导处于人力资源管理的第一线 所有各级各类管理者 都是人力资源管理者 人力资源经理起后勤性 顾问性的作用 直线经理的工作 提供工作说明书 提出招聘条件 作出招聘决策指导员工改善绩效执行对下属的考核决定给下属的奖励执行工作的组织和保障 人力资源部门的工作 开展招聘活动并对应征者进行初步筛选运作培训及生涯设计活动开发绩效考核的工具 保存记录开发员工福利项目进行薪金调查 制定薪酬政策调查 研究员工士气 保护等方面的问题 人力资源部门的作用 将人力资源管理与经营联系起来为直线经理
9、的人力资源管理活动服务保证企业人力资源方面各项工作的公平合理研究企业人力资源政策为企业人力资源的竞争力而开展培训等工作 1 5人性假设理论 经济人假设 工作为收入看着才投入总想少干活还是不满足 人性假设理论 社会人假设 金钱虽可贵友谊价更高工作太无聊我去找同道 人性假设理论 自我实现人假设 天生我才必有用工作定要出成绩指手画脚好累赘不待扬鞭自奋蹄 人性假设理论 复杂人假设 今天的我不是昨天的我这里的我不是那里的我 不是我不明白 这世界变化快 人的需要层次 马斯洛 已讲过 1 6关于人力资源管理的三个经典问题 如何吸引 第2部分 如何留住 第3 4部分 如何激励 第5部分 三 什么是人力资源管理
10、 人力资源管理是 依据组织所面对的环境 目标与任务 对于人力资源从规划 招聘 培育 运用到维持的一系列思维与操作过程 三 什么是人力资源管理 人力资源管理的范围 工作分析 人力资源管理的基础人才取得 人力计划 员工招募与遴选人才培育 员工培训与发展人力运用 升迁 调派 绩效管理人力维持 薪资及奖酬组织发展 组织文化 组织气候 纪律管理与劳动关系人力资源统计与资讯管理 HAVEABREAK 2 人力资源的获取 2 1工作分析工作分析 或称职务分析 jobanalysis 它是指完整地确认工作整体 以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集 分析和综合的过程 工作分析的内
11、容 职务设置的主要目的主要职责 任务 权力职务的隶属关系工作条件所需知识和技能 职位说明书 工作说明书 Jobdescription 工作分析的结果 职位说明书的内容样板 1 基本资料 1 职务名称 2 直接上级职位 3 所属部门 4 工资等级 5 工资水平 6 所辖人员 7 定员人数 8 工作性质 工作描述 工作概要工作活动内容 活动内容 时间百分比 权限等工作职责工作结果工作关系 受谁监督 监督谁 可晋升 可转换的职位及可升迁至此的职位 与哪些职位有联系 工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明 最低学历 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 一般能力兴趣爱好个性特
12、征性别 年龄特征 体能要求 工作姿势 对视觉 听觉 嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 职位说明书的内容样板 2 职位说明书示例 1 职位说明书示例 2 对事不对人尽可能具体 可操作表述准确剔除废话任职资格与岗位责任对应建立工作系统 完善任务与岗位的关系 编写职位说明书注意事项 2 2工作设计 工作扩大化工作轮换以员工为中心的工作再设计工作丰富化 工作扩大化 扩大工作的范围 从而为员工提供更多的工作种类 是一种工作范围的水平扩展 例如 教会一个原来只知道如何操作一台机器的员工操作两台或三台机
13、器 但并未赋予他更深层次的责任 工人可能要对三台机器如何安排进度负责 工作扩大化 F Hertzberg对此的评价是 在零上面再加零 工作轮换 让员工先后承担不同的 但是内容很相似的工作使员工有不同的技能F Hertzberg对此的评价是 用一个零换另一个零 以员工为中心的工作再设计 将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来 员工可以提出对工作进行某种改变的建议 以使他们的工作更让人满意 但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的 可使每个员工的贡献都得到认可 而与此同时 也强调了组织使命的有效完成 工作丰富化 对工作内容和责任层次基本的改变 旨在向工人提供更具挑战性的工作 对工
14、作责任的垂直深化 员工承担更多的任务 更大的责任 有更大的自主权和更高程度的自我管理使工人在完成工作的过程中 有机会获得一种成就感 认同感 责任感和自身发展 工作丰富化的前提 员工绩效低落的原因是激励不足而不是其它不存在其它更容易的改进方法保健因素 薪酬 工作环境等 必须满足工作本身已经不具有激励潜力在技术上和经济上可行工作品质非常重要员工必须愿意接受 工作设计的其它方法 缩短工作周弹性工作时间 2 3人员资源计划 企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长期利益 根据自身在变化环境中的人力资源的供给和需求情况 制定引进 保持 提高 流出人力资源等方面的政策和措施的过
15、程 人力资源计划示例 目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策重视对年轻人才的培养和使用 选聘和提拔年轻人进入管理层 人力资源计划示例 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜 对现任管理干部进行规划 通过退休 聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位 怎样看待人力资源计划 计划是人力资源管理的基础性工作 计划不是反对变化 是预测变化 应对变化 人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施 有关人员在制定人力资源计划中的作用 人力资源计划的过程 人力资源计划的内容 总体
16、规划晋升计划 晋升比率 平均年资 晋升时间补充计划培训开发计划配备计划职业计划退休解聘计划薪酬与福利计划劳动关系计划 2 4人员招聘与甄选 招聘的备选方案招聘过程招聘理念招聘途径搜集求职者信息的技术网上招聘 招聘的备选方案 加班转包 外协等 应急工租赁实习 招聘的意义 从宝洁谈起 招聘工作是雇主与应聘者之间的互动营销长达十多页的申请表 很多开放式问题面试就是聊一聊继续笔试 淡化要求 面试 中国总部部门负责人主持 你会来吗 亲和力成为凝聚员工的纽带 也是招聘时必须考虑的条件 招聘过程 人力资源计划职位说明书 招聘计划时间岗位及人数任职资格 招聘活动了解市场发布信息接受申请 甄选初步筛选笔试面试其他测试 录用做出决策发出通知 评价思路程序效率方法 招聘理念 人员标准提供诱因招聘执行人员来源 招聘理念 人员标准 德vs 才工作经验vs 能力潜力开放性标准vs 封闭性标准一般标准vs 具体标准 招聘理念 提供诱因 金钱vs 事业稳定vs 前景工资vs 福利精神满足vs 物质富足 招聘理念 招聘执行 严格执行科学的招聘程序 招聘理念 招聘来源 招聘途径 内部招聘 内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召
