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1、宝洁公司2011年报：创新生活每一天宝洁全球董事会主席、总裁兼首席执行官麦睿博致股东信尊敬的股东： 去年，我曾介绍过宝洁以宗旨为引领的增长策略，即在全世界更多的地方，更全面地亲近和美化更多消费者的生活。我说过，公司希望为股东提供全面的回报持续保持宝洁在行业前三的位置，成为世界上表现最出色的日用消费品公司。要做到这一点，我们就必须实现公司的长期年度增长目标，具体包括： . 在公司涉足的产品类别和国家，实现有机销售额增速高于市场增速的1%到2%； . 核心每股收益（核心 EPS）实现高单位数到低两位数增长； . 净现金流生产力达到90%或以上。 2011财年，尽管面临严峻的外部挑战，我们在实现这几
2、个长期目标方面仍然取得了积极的进展： . 有机销售额增长了4%；有机销量增长了5%； . 核心每股收益增长了8%； . 自由现金流生产力达到净收益的84%。 我们的季度红利增加了9%，这也因此创造了宝洁公司连续121年支付股息，连续55年增加股息。以宗旨为引领的增长策略：前进的道路 2011年财年 年度增长目标有机销售额增长 4% 高于全球市场增长率1-2%核心EPS增长 8% 高一位数到低两位数净自由现金流 净收益的84% 净收益的90% 有机销售额增长是衡量销售额增长的非一般公认会计原则。净销售额增长与有机销售额增长之间的换算见“MDA”其他信息。 核心EPS增长是衡量公司通过持续经营业务
3、获取的每股摊薄净收益的一种非一般公认会计原则。核心EPS与通过持续经营业务获取的每股摊薄净收益之间的换算见“MDA”其他信息。 净自由现金流生产力是自由现金流与净收益的比率。 过去55年来，宝洁的股息年均复合增长率约为9.5%。2011 财年，公司支付的股息总额为58亿美元。 通过回购宝洁的股份，我们还向股东返还了70亿美元。 根据公司目前的市值、股息和股份回购情况，我们为股东实现了接近7%的有效现金收益率，另外还创造了资本增值的潜力。 在严峻的商业和经济环境之下，能取得这样的成绩实属不易。但是，这样的成绩还算不上出色。不过我相信，借助“以宗旨为引领的增长策略”，我们将继续增长： . 我们正在
4、按计划实施策略，同时不懈追求创新； . 我们正在提高生产力，释放资源投资创新； . 我们将不断加强业务组合； . 我们正在积极应对增长所带来的挑战； . 我们有切实、可行的计划，来把握策略为我们带来的巨大增长潜力。 此外，宝洁员工深受我们宗旨的鼓舞，正在勤奋努力美化消费者的生活、增长公司的业务、为股东创造价值。我写这封信的目的就是要说明公司在每一个领域中正在进行的工作。9% 的增长 我们的季度股息增加了9%，宝洁公司也因此创造了连续121 年支付股息、连续55 年增加股息的增长。推动增长的因素 宝洁的目标是亲近和美化人们的日常生活。这是一个具有感召力，同时又要求极高的愿景。现在地球上有接近70
5、亿的人，我们接触到的有大约44亿。我们希望能够接触到地球上的所有人口，用我们的产品和服务使他们的日常生活更臻完美。我们相信如果能够做到这一点，我们将获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所在的社区共同繁荣。 我们两年前所制定的增长策略是以我们的宗旨为引领的。我们正在实施这一策略，通过创新来美化世界各地人们的日常生活，以及在新的市场和新老产品品类中扩大高低价位的创新产品组合。 这项策略从根本上说是适合宝洁的，因为它能够感召我们的员工和合作伙伴，让我们将精力集中在增长机会最多的领域，同时发挥我们的核心优势：对消费者的了解，品牌建设，市场渗透能力和在全
6、世界的规模，以及最重要的创新。创新使我们数十年在竞争中胜出 创新一如既往是我们增长策略背后的推动力。我们的经验告诉我们，价格促销可能会为我们赢得一个季度的暂时胜利，而创新使我们数十年在竞争中胜出。 有很多例子可以来证明这一点，比如我们在英国的洗衣产品业务。20世纪70 年代末，我们在激烈的竞争中只是为了捍卫和保有35%的领先的市场份额。后来，我们加强了在创新方面的努力，在那之后的三十年里，我们已经引进了一系列全新的创新产品例如Daz自动洗涤，浓缩洗涤液以及最近面试的Liquitabs。现在，我们的市场份额达到50%左右。 口腔护理的情况也大致相同。在20世纪90年代，我们对于主要的竞争对手失去
7、了市场领先地位，就因为他们在创新方面胜过我们。我们再一次加强了创新方面的努力，并推出了一系列具有突破性的新产品，包括佳洁士美白牙贴、佳洁士健康系列产品和佳洁士3D炫白牙膏。我们恢复了我们在美国牙膏品类的领先地位。这也使得我们得以将这些牙膏品类创新的产品推广到全世界。 我再举一个例子。十年前，海飞丝还只是一个相对较小、主攻北美市场的品牌。在多项营销和产品创新投资之后，我们开始在全球推广这个品牌。从那以后，我们的销售额增长至原来的三倍多，而海飞丝现在已经成为世界上最大的洗发水品牌。 这些经验增强了我们致力于创新的承诺，因为它是推动宝洁增长的最根本的驱动力。 每年，我们将约20亿美元投入研发，比我们
8、最主要的竞争对手多大约60%，也比大多数竞争对手的总和还要多。 这笔投入继续给我们带来回报。在宝洁的历史上，创新能力从来没有像现在这样强大，我们目前的全球扩张计划也是前所未有的。我们正在对多款产品进行全球化推广，包括吉列锋隐剃须刀、佳洁士3D炫白牙膏、洗衣添加剂以及帮宝适超薄和吸水性能升级产品。 我们同时也在推广一些成功的营销创新项目，例如印度的“Shiksha”教育计划（顾客每购买一包产品，宝洁就捐一块砖用于建设学校），以及旨在消灭产妇和新生儿破伤风的帮宝适“一包产品换一剂疫苗”活动。 Old Spice男式护理产品的“男人就该有男人的味道”活动激发了消费者极大的兴趣和需求，也让这个产品成为
9、市场第一。同时，宝洁也是奥运会的全球赞助商，这为我们提供了一个出色的平台，让我们能够进行综合性多品牌商业创新。 在过去的财年里，公司销售的产品中有60%保持或提高了市场份额。这很好地证明了，尽管面临激烈的竞争和严峻的经济环境，宝洁的创新仍然从消费者那里获得了回报。 我们的创新也不断赢得了外部的认可。根据SymphonyIRI集团的统计，2010年北美消费类产品行业最成功的25款产品中有8款是宝洁推出的（该集团去年将宝洁评为美国消费类包装产品行业十年来最具创新能力的制造商，并向公司颁发了“创新杰出成就奖”）。在SymphonyIRI 集团评估的产品中，佳洁士3D炫白牙膏是去年推出的最成功的新产品
10、。过去16 年里，宝洁共有132款产品名列“25款创造新潮流产品”，比我们的六家主要竞争对手加起来还要多。 2011年，宝洁和供应商在“戛纳金狮国际创意节”（旧名“国际广告节”）上一共拿下了32座表彰全球最佳广告和宣传创意的“戛纳金狮奖”。这个数字几乎是公司历史记录17座的两倍，也是六家主要竞争对手所获奖项总数的两倍还多。我们还获得了艾菲奖授予的“全球最高效营销者”称号。 所有这些荣誉都反映出宝洁对创新的庄严承诺创新永远是推动宝洁公司各项业务长期可持续发展的最佳动力。接下来，你将看到的是宝洁的创新故事这些故事将展示宝洁人如何对日常生活方式进行创新，以及如何通过我们的工作帮助世界各地的人们美化他
11、们的日常生活。生产力是创新的能量 生产力是推动宝洁增长的第二大要素。提高生产力能够为创新释放出更多的资源，进而提高生活水平并推动产品销量和财务绩效。这是一个良性循环。 在提高生产力方面，公司目前最重要的三大举措是整合、简化和数字化。它们之间具有高度的依赖性和互补性。整合 通过整合来提高公司作为一个整体的经营效率，这是我们将公司规模转化为快速增长和成本优势的途径。多年来，我们一直重视的是单个品牌的发展。逐渐地，我们开始向管理地区产品品类和全球产品品类过渡。而现在，我们是利用全球业务部和市场发展部，作为一家统一的公司而不是独立的品类进入市场。我们也扩展了公司的全球业务服务部，以便扩大工作范围，同时
12、以更低的成本提供更好的经营支持。 在大多数情况下，这些发展步骤都提高了宝洁的成本效益和增长速度，但是公司的规模仍然没有得到充分的利用。 现在，通过统一的整合行动，我们将提高规模优势的利用率。 我们在公司范围内同时开展了多项工作，不过我想通过重点介绍其中最重要的三项来说明我们是如何扩大公司规模的。1. 发展中市场的综合计划 我们为最重要的发展中市场制订了多类别计划。这些计划集合了多种产品类别和多个职能部门，这是单一品牌或品类团队无法做到的。它们能够减少负担能力障碍，加快上市速度，促进公司与经销商、零售商、政府和潜在员工的关系，从而提高成功的概率。 在过去的一年半里，我们在包括“金砖国家”（中国、
13、巴西、俄罗斯、印度）在内的若干个市场推行了这些计划，并且成功地加快了增长速度。巴西就是一个很好的例子。我们为这个市场制定的综合计划将在未来几年内使宝洁的品类数量翻一番。今年我们推出了两个新的品类（护肤品和空气清新产品），2012年还将推出三个。 我们已经将销售额增长速度从2006-2009年间的平均 12%提高到2010年的28%，在本财年更是达到了32%。我们在其他国家也取得了类似的成绩。未来几年，我们将继续在最重要的发展中市场推行这些计划。2. 多品牌商业创新我们在制订更多的多品牌计划，例如奥运会赞助商计划、“未来友好”计划（一项环境可持续性计划）和“宝洁品牌节约”计划（一项通过报纸插页提
14、供广告、优惠券和消费者教育的专门计划）。和多个独立品牌计划相比，这些多品牌计划明显获得了更高的回报。作为多个品牌的母公司，宝洁能够帮助它们降低实施成本并提供多种零售支持。在实施这些计划的过程中，我们同样能够集合多个强大而多元化的主导品牌，而这也是其他产品组合较少的公司所无法做到的。3. 集成供应链 我们正在把大型单一品类制造工厂转变成更面向本地化的多品类的制造工厂。这样可以提高基础设施（公用设施、公路、铁路支线等，通常占到新工厂建设成本的50%）的利用率，进而降低建设成本以及运输和送货成本。加快发展本地化生产还有助于利用当地的人才和原料，同时通过提高多品类整车送货的频率来改进客户服务。 和多品
15、牌商业创新一样，这项工作使我们获得了其他竞争对手无法企及的优势。简化 简化也是推动生产力发展的重要驱动。我们同时在多个领域追求简化的机会，在其中的两个领域取得了最为显著的成果。1. 简化业务 我们简化业务的方式是利用通用的包装、配方、原料、设备和业务系统来搭建标准生产平台。这种做法能够加快产品的上市速度，以更低的成本实现产品在不同地区同步上市。两年前，我们有500多个生产平台；而我们的目标是在2014年将这些平台精简到150个左右。我们认为，这将在世界范围内节约5亿美元。 产品简化也是一个重要的机会。目前，我们拥有5万种不同的产品。在未来三年里，我们有信心将各种产品组合的生产力提高30%。我们将研发新的工具并利用深度采购者视角，通过简化产品线来提高消费者和购物者的满意度。公司的调查显示，某些品类的产品数量精简之后购物者反而感觉选择变多了，因为无序和混乱的情况也随之减少，购物者能够更方便地找到自己需要的产品。2. 简化业务支持流程 宝洁目前聘用了5000名产品供应规划师，分布在全球300多个地点。在未来三年里，我们将把规划工作整合到各
