202X年如何建立实施战略的组织能力

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1、建立实施战略的组织能力 二 四年八月 基本前提 错误战略 商业模式 企业成功 战略 组织能力 错误组织 课程目标 了解人才与组织在战略实施中的重要性提供思考框架和流程 建立与企业经营战略相结合的人才战略探讨一些建立组织能力的最佳实践 你希望对哪些问题多加讨论 许多公司面临的经营环境和挑战 产品差异化程度低 替代程度高市场竞争对手过多 导致供过于求 产能过剩新的竞争对手 外来或本地 的涌现 导致竞争型态的改变和更激烈现存业务 产品的市场规模要么成长缓慢 要么在萎缩客户期望更好的服务和解决方案技术 互联网 产品 正在飞速变化 利润率继续下降现存产品的业务难以大幅增长股价不理想 战略方向 战略方向

2、强化竞争差异制造 技术导向 服务导向 如 台积电 宏基 产品导向 解决方案 如 花旗 IBM 低成本 创新 如 三星 强化质量或成本差异 如 格兰仕 中集 改变竞争空间产品 互联网 宽带 数位化整合 生化科技发展客户群专注 戴尔 西南航空产业分工整合 个人电脑 积体电路 手机地区 市场全球化 问题 随着新的战略方向的确定 公司如何建立有助于战略实施的组织能力 小组讨论 假如你是该公司的CEO 你会采取哪些方法 工具来建立实施新战略的组织能力 何谓组织能力 组织能力 竞争力DNA 超越竞争对手 为客户创造价值 可持续 深植于组织而非个人 举例 3M丰田丽嘉酒店 Nordstrom西南航空戴尔 小

3、组讨论 小组讨论 假如你是该公司的CEO 你会采取哪些方法 工具来建立实施新战略的组织能力 领导 员工能力模型EMBA行为评鉴中心360度反馈向上反馈人力库存盘点人员调动新培训课程网络学习观摩学习关键人才抢夺与大学 伙伴结盟 高阶主管行为 决策 要求平衡计分卡KPI设定及开展新的核心价值新绩效标准客户满意度调查利润中心 成本中心变动性工资激励计划 季奖金股票选择权股票颁赠升迁标准末位淘汰 流程再造六Sigma跨部门合作项目 项目经理重要客户经理组织重组组织扁平化授权学习性组织客户导向组织矩阵式管理职级评鉴岗位职责改变知识管理客户分析 筛选客户管理系统ERP 配套 聚焦 从战略到能力建设 为了实

4、施新的经营战略 我们需要具备哪些组织能力 这是一个非常关键的决策 因为组织能力是整合内部资源的焦点 企业转型的示意图 不断变化的经营环境 新的战略方向 智力资本 品牌资本 其它资产 财务资本 致胜能力 一些范例 2 如何建立所需组织能力 组织能力的评估问题 1 我们的组织能力是否明确和专注 2 我们的组织能力是否和企业战略协调一致 3 我们的组织能力是否得到了三大支柱的强大支持和协调 附录1 4 我们的三大支柱是否能够有力地支撑战略的执行 附录2 4 员工治理方式 组织能力 员工思维模式 员工能力 战略 应用案例 三星电子 公司概况 2003 收入 367 5亿美元 利润 60 7亿美元 16

5、 5 主要产品 记忆芯片 1 TFT LCD 1 手机 3 电脑 电视机 11种产品位居世界第一 6种产品位列前三名战略 顺应 数位化整合 趋势 成为全球领先公司经营目标 到2006年 收入从220亿美元增加到770亿美元 并达到12 的利润目标 击败索尼 成为领先品牌1999年成功扭转危局 三星电子的关键组织能力 创新 加强设计能力 设计出适合数位时代的创新产品 设计 整合 联网 速度 加速管理流程 缩短各项营运时间全球化 透过全球化达成销售收入大幅增长 创新速度全球化 模仿 低价官僚韩国 应用讨论 如果你是三星电子公司的CEO 你会采取哪些措施 方法来建立在创新 速度和全球化的新组织能力

6、新的员工思维模式 新的员工思维模式 打破官僚作风 如冗长的报告 无休止的正式会议 确保快速行动和决策 坚定的决心 冒险来迎接挑战 并有面对后果的勇气 世界级的创新产品 高档形象 而不是雷同的低价产品 三星CEO尹钟龙 决心和 勇敢干下去 的态度能够将危机转化成无限机遇 新的员工能力 解雇一半的高级经理 提拔年轻人才培养全球化人才 招聘积极进取的新血 345位美国的MBA毕业生 加速催化每个分部的全球性思维 地区专家计划 RegionalSpecialistProgram 提高语言和文化技巧设立全球四大工业设计中心 美国 日本 法国 中国 投资人才考获国际资格认证 培训了4700名得到SAP 微

7、软 升阳 IBM 甲骨文和思科等认证的IT专业人才 分权管理 17位全球产品经理 全面负责整个经营价值链 从产品研发 生产到分销和销售整合 跨业务单位整合 通过高层项目组确保产品的兼容全球标准和治理 公司治理更加全球化和透明 董事会有3名成员来自韩国以外 新的员工治理方式 个案研究 一个强大组织的挑战 为何这个强大的组织无法对其威胁作出及时回应 观看录像片 此录影带个案由密歇根大学WayneBrockbank博士所开发 人力资源职能的贡献 建设一个能够在市场致胜组织重点 组织与个人客户 外部与内部 建立组织能力的重要HR杠杆 直线管理层的贡献 在建立人才和组织能力方面共同承担责任成功的部门与成

8、功的公司短期成功与长期成功 总结和学习要点 成功企业需要合适的战略和合适的组织组织能力框架可确保组织 人才与公司的战略方向协调一致然而 组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力 CEO 人力资源部门 直线管理者 附录1 组织能力分析 附录2 员工能力支柱评估 员工能力 我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略 组织审核指标 外聘 培养 留才 解雇 吸引 挑选最优秀人才的能力 筛选比率 应聘人数 招聘人数 对培养员工能力的投入 每年的培训天数 轮岗 指导 教辅 自愿离职比率 骨干人员的留住率 关键人才 高潜力 开除表现差的员工 对绩效最差的5 人员实施 员工调查 我们所雇用的员工是否具有

9、有效履行工作职责的必备能力 员工是否从公司得到了充分的培训 能够把工作做得更好 公司是否提供了一个自我学习和发展的环境 公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现 公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工 附录3 员工思维模式支柱评估 员工思维模式 我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略 组织审核指标 整合绩效管理 平衡的绩效指标 推动全面完整的目标 平衡的结果 行为 绩效计划经员工讨论和认同 制定的绩效计划 绩效评估质量 合理的曲线分布 高层管理曲线 奖励与绩效评估挂钩 评分之间的差异化 跨管理层次的差异化 基于贡献而非职衔的差异化 员工调查 文化审核 你是否清楚自己的绩效需要达到

10、怎样的一个水平 你是否看到绩效结果与奖励 生涯发展之间有明确的联系 当员工履行工作职责时 XYZ是否重要的行为和决策指引 客户满意度在这家公司是否重要的优先考虑 附录4 员工治理方式支柱评估 治理方式 我们是否有合适的组织结构 流程和IT基础设施来实现企业经营战略 组织审核指标 管理层次的数量 主要流程所要求的审批数量 管理人员 员工人数比 员工建议和得到采纳的数量 跨部门合作的投诉 冲突数量员工调查 我们是否授权一线人员做好工作 我们是否简化核心流程 使其标准化 以提供一致和可靠的服务 IT系统是否能让你把工作做得更快 更好 我们是否围绕客户要求来组织工作 我们是否能在各个部门之间实行有效合

11、作 将战略转为人力资源行动 总结回顾 企业成功 战略 组织能力 组织能力 员工能力 员工思维模式 员工治理方式 第一类 战略 不清楚组织能力 弱 第二类 战略 清楚组织能力 弱 第三类 战略 清楚组织能力 强 XYZ公司 100年前该公司是一种主要电器的发明者在过去20年中受到日本和美国的竞争对手强有力的挑战市场份额下降 产品创新停滞 公司就象救火队一样疲于应付危机和挑战五年前来了新总裁 最高管理层发现必须要有效应对十大商业挑战为了应对这些挑战 最高管理层意识到有必要加强其领导 经理的能力以实现这些目标 但是该公司的培训和发展职能部较为薄弱公司人力资源部开始了提高领导能力的计划 但没能成功 报

12、名参加培训的人不多 战略性人力资源规划的思考流程 第 步 预测经营环境的趋势 问题 哪些战略趋势会影响我们未来的成败 主要关注领域 技术发展 客户和市场变化 竞争分析 法令改变 与供应商 所有人的关系讨论过程 首席执行官的观点 或战略规划幕僚 专家的观点 行业分析家 技术专家 咨询顾问 教授 工作小组的分析报告如何达成共识 战略趋势 举例 宏基电脑公司 技术发展 互联网和通讯技术的发展 新的数位化产品 如 掌上电脑 和数位化服务 如电子学习 电子渠道 安全数据存储 等一系列新商机客户和市场变化 个人电脑产品价格下跌和技术成熟 客户的要求更高 掌握的信息更多 服务 速度和解决方案 不只是产品性能

13、 在中国市场增长强劲 而在美国市场却无利可图竞争分析 转向以电子商务为重点 如 惠普 将生产外包 以降低成本和库存风险 协调矩阵 第 步 确定战略方向 问题 我们想在何处竞争 产品 地区市场 目标客户问题 我们在目标客户中想树立怎样的形象 成本领先 技术领先 紧密客户关系 速度 新产品推出时间 产品交货时间等 产品质量 便利性达成共识的过程找出主要的绩效衡量指标 举例 宏基电脑公司 在何处竞争 产品 在现有的电脑产品之外 提供新的数位化产品和电子服务的新组合 以提高利润率和增长率 地区 在资源调配上更侧重于新兴中国市场 目标客户 中小企业在目标客户中树立怎样的形象 以客户为中心 解决方案 服务

14、 速度 创新 年主要的绩效衡量指标 的收入来自新数位化产品和新电子服务 亿新台币 在大中华区成为服务中小企业的前三强电脑公司 客户满意度 4 0 分制 协调矩阵 第 步 确定组织能力 问题 为了执行既定的战略方向 我们需要具备哪些能力 集体讨论 优先排序 确定 个关键的组织能力具体意思为何 如何衡量这些能力成功与否 常用组织能力 仅供参考 具有高度灵活弹性 可适应新的竞争环境 具备创业精神 能建立新的事业或开拓新的市场 具创新的能力 能开创新产品 服务 流程或经营模式 能比对手更迅捷地完成任务 如 推出新产品 交货或客户服务等 能平衡组织的自主性与综效性 企业运作 企业文化与企业领导力皆具全球

15、性思维 组织设计以满足客户需求为重心 成为本行业的技术领先者 常用组织能力 仅供参考 较竞争对手以更低的成本生产产品 即低成本生产商 具有强势的经销渠道 能提供更优质的服务 即客户服务领先者 能制造更高品质的产品 即质量领先者 能比对手学得更快更多 能每年不断提升生产力 容易与各种组织结成联盟 能有效并购其他公司 能有效将非核心业务外包 其它 请注明 协调矩阵 组织能力排序 协调矩阵 协调矩阵 管理行动优先排序 管理行动优先图 战略性人力资源规划的关键因素 重点 优秀考虑二 三种主要组织能力和几项人力资源举措协调 保证人力资源作业与组织能力相一致高层管理层的参与和推动 高级管理层需要在人力资源

16、战略规划方面具有主导和充分参与的角色严谨性与分析性 建立员工能力 招聘与留才 第一天课程 复习与应用 有那些观念 思考匡架 工具对您个人的学习或公司的改善有帮助 本模块的重点 要建立所需的组织能力 我们的公司需要拥有怎么样的人才 员工能力的规划模型 主要问题 我们的人才是否具备实现战略所需的能力 步骤 1 能力厘定a 我们的人才在未来需要什么样的能力 专业和核心 数量和质量 2 能力审核a 我们目前有什么能力 b 主要差距在哪里 3 能力提升a 外购 Buy 招聘b 内建 Build 培训和培养c 解雇 Bounce 淘汰低绩效者d 留才 Bind 留住关键人才e 外借 Borrow 外籍人员 顾问 公司需要何种人才 战略组织能力人员 旧 新 员工能力的类型 专业能力 知识 技能 能力 与具体工作相关 并会影响到工作绩效员工核心能力 团队合作 冒险 创意 灵活性 速度 求知欲 有纪律的 以客户为中心 针对公司战略 并会影响到组织能力传统思考 好的管理者不论是在哪个行业 哪个公司 始终都是好的管理者 GE核心领导能力 愿景 Vision 客户 质量至上 Customer QualityF